一、建筑市场新的春天和建筑企业的困惑
随着我国加入WTO后发展进程的不断加快和2008年北京申奥的成功，建筑市场又迎来了一个新的发展的春天。全国各地尤其是北京地区市场的新建项目如雨后春笋般冒出地面。各大建筑企业也都跃跃欲试，擦亮了眼睛都虎视眈眈的盯着奥运这块奶酪。市场是残酷的，竞争是激烈的。面对如此难得的外部市场机遇，如何在竞争中处于不败之地，争取获得更大的市场利润，摆在了每个建筑企业的面前。从外因上来说，现在的建筑市场还不太规范，建筑业界内的游戏规则还不太公正，比如什么假投标招标、阴阳合同、暗箱操作等还不可避免。这就势必在某种意义上说许多企业一开始就处在了不同的起跑线上，不公平竞争的市场因素就在于此。这种困惑是企业自身所无能为力的，种种弊端只有随着市场的逐步发展而逐步去完善，最终达到一个公平的竞争环境。
从内因上来说，每个建筑企业自身管理中存在的问题也不少。比如企业对各部门的管理力度问题，企业各部门之间的协作沟通和相互制约问题，部门和员工工作的透明度问题，责任追究的力度问题，员工工作的态度等等一系列问题都烦恼着我们的建筑企业。但苦恼归苦恼，问题是问题，要想提高企业在整个市场环境中的竞争力，在企业自身对外因所带来的问题无能为力的情况下就必须勇敢地面对企业自身存在的问题，敢于向管理开刀并逐步完善企业的管理。真的勇士敢于面对惨淡的人生，只有这样企业才能真正的提高企业自身的竞争力，使企业在竞争中争取到更大的奶酪，成为建筑业的武林盟主。
二、与司令部亲密接触
在众多企业内因当中，首当其冲同时也是最不容忽视的问题就是企业对工程施工的司令部--项目经理部的管理。究其原因如下：
第一，门中枢神经的地位。因为在整个施工项目的前期运作、施工合同的签订、材料的购进、项目的具体施工、施工过程中的管理、施工后的验收等一系列活动都由他来参与完成。可以说在工程的一开始到工程的完工，每一个程序都不可能离开项目经理部的参与。假如把整个项目比做一个完整的人的话，那么项目经理部就是大脑中的中枢神经，每一个命令和信号都是从这里发出，最后又汇报到这里的。
第二，问题的症结往往也在于此。正如前一段所说，项目经理部在整个施工现场有如此之多如此之重的作用，再加上管理上的不到位，一个个问题便接踵而至。什么私自也公司名义作出决定呀，施工现场管理上的混乱呀，工程质量上的缺陷呀，每一问题对一个建筑企业来说都是致命的打击。不但会给企业造成经济上的损失还会给企业的声誉蒙上一层面纱。影响着企业今后的发展。因为他的一举一动代表的都是一个企业的外在形象。
第三，项目经理部自身特点决定。因为项目经理部一般都远离公司，它的一举一动公司不可能尽在掌握。它能够在上级主管单位不知情的情况下进行很多活动，这些活动能给公司带来很多不必要的麻烦，往往还是致命的麻烦。但是由于其自身的性质公司还必须让它去动。怎么办？这就需要公司在管理上下工夫了，在制度上赋予它动的权利，同时又要限制它动的幅度，规制其动的范围。真正实现项目经理部设立的价值
三、用案例说话入骨三分
2001年底，A公司承揽了工程B，并组建了B工程的项目经理部。现A公司准备筹划就B工程的屋盖、钢结构工程施工向社会进行公开招投标。2002年1月24日，A公司B工程项目经理部私自以A公司的名义向C公司就B工程的屋盖、钢结构工程施工发出邀请投标书。2002年2月8日，A公司B工程项目经理部又分别向C公司发出中标通知书和承诺函。中标通知书中称该工程施工已由C公司中标，并以A公司B工程项目经理部的名义加盖了公章。承诺函中称