理和变更控制是节约成本和保证质量的重点。
1.2 良好的沟通体系思想
作为一个项目经理，就要将大部分时间和精力花在项目方方面面的沟通上，PMI认为项目经理用来沟通的时间占75%－90%。例如：正式或非正式的口头沟通、正式或非正式的书面沟通、对内、对外、垂直和横向沟通，具体为定期的例会、现场的走访、计划评审会议、项目关键利害关系人的沟通等等。这些将是对项目信息最有效的信息沟通方式，而沟通系统不仅要包含这种手段，还需要各种汇报制度、审计报告、绩效报告和项目公文流传的流程等。[2]
1.3项目约束条件和假设的变化思想
项目的约束条件和假设出现在PMBOK的各个知识体系中，他们根据实际情况的不一样都会有差异，对项目的影响也非常大。这些约束条件和假设主要集中在，一个是客户的需求，主要来源于销售部门的反馈，往往是产生项目变更；项目的合同规定和资源的限制，还有一些未知的条件都需要假设来完成；还有就是政府机关的文件，约束的法规及政策，即使是项目已经启动，也会导致项目的失败。当然这些约束条件和假设都会增加项目的风险，需要将这个约束和假设与风险管理结合起来一起保证整个项目的顺利实施。[3]
2 关键的利害关系人是项目管理成败的保证
在房地产项目管理过程中，项目经理难免要与一些重要的利害关系人打交道，例如：政府部门、城市规划局、项目设计院、监理公司、总承包商、材料供应商、项目组、物业管理公司……项目管理过程中会有很多合作伙伴等利害关系人，这些合作伙伴初始选择的主动权在房地产开发商。若选择不当，合作的过程中发现不理想，这时，房地产开发商就处在了被动地位。当然，房地产开发商与合作方都有相关的合同条款约束。但是，一旦问题出现，损失赔偿有限，商场如战场，时间耽搁，机遇错过或声誉受影响，隐型损失往往无法用金钱来估算。
同时，作为关键的利害关系人之一的项目经理，在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但PMBOK思想下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通，但是作为项目经理一定要有PMBOK的思想。如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手对项目技术负责。长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。通过培训，可以提高项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。
3 项目启动阶段是整个项目管理过程的重点
项目前期启动阶段，经济与技术相结合可以取得令人满意的经济效果。在这个阶段，若公司实力不足，甚至可借助外部力量，请业内的专家或者咨询公司来帮助决策，花小钱办大事往往会取得事半功倍的效果。因为启动阶段对整个项目建设成本的影响在80%以上，项目的风险也主要是在这个阶段识别，决定了该项目开发的质量与成败。
很多理论虽然阐述非常清楚，但在实际操作中往往不是如此。许多房地产开发商虽明白这个道理，但过多注重的是项目的资本运作，重点考虑怎样可以拿到地皮、那些地皮是黄金地段、拿地的价格尽量低，把建设过程转交给施工队，不是在施工阶段来节约成本。他们盲目强调项目的开发周期，强调的是加快建设速度，尽可能地压缩建设周期，这样就可以尽快销售，实现资金回笼。其实项目前期多投入些精力，对项