在已经被确认为跑偏和失败的的时候？首先，仅仅关注最高优先级的项目；这些能通过检查商业案例与识别有形和无形的利益被剥夺的从项目竞争。这是一个为了项目的成功，因此在项目组合管理上组织必须掌握的过程，记住：项目的选择和优先级是更高层项目办公室的一个关键功能。一旦最高优先级的项目被确定下来，开始下面这个七步项目恢复程序：
1评估问题
2开发一个行动计划去解决问题
3从项目干系人那里得到要按行动计划工作的承诺。项目干系人包括：项目团队成员，管理执行人和其他项目干系人，包括供应商和次承包者。
4建立项目标准。项目管理知识体系（PMI,1996）为管理单独的项目提供了最广为人知的标准。
5对项目人员提供指导和帮助
6为了避免将来的问题，要确认知识传输已经发生在所有恢复的内部活动中
7引导加强评论
所有的项目干系人不能压力太大。项目经理对这个项目将要成功感兴趣，其他的项目干系人则对交付这个项目又是短期成功的长期关联感兴趣。并且一个项目不能成功在一个组织的前后关系内，当这个组织的长期商业需求没有被达到时。因此，外部项目干系人对于项目次承包商，用户，政府机构，和相似的人，应该有一个明显的兴趣并且关注于项目是如何被管理。
7.一个项目办公室的利益
因为项目管理通过一个项目办公室实施在组织内部已经被制度化，许多重要的利益，一些比其他更容易测量，开始在组织里增加。首先，项目办公室，通过提供一个职业生涯对项目经理。在这个职业生涯里，能被开发和保持能力标准，帮助组织来抵抗智囊流失，许多公司都有这个经验在这个紧张的人力市场的时代。组织的人才资源的保存可以通过项目办公室增加给组织的价值来实现。
文化的转换作为一个组织常常发生在增加对项目的关注，能在许多领域的绩效上得到改进，特别是“时间到市场”，减少项目失败，提高跨企业之间的交流，和一个项目组合管理系统的开始时候。
从执行层关注项目管理将会带来新的强调成本和质量，在项目优先级上并且一个更近的集中于战略规划和项目执行：交付正确的物品－按时完成，在预算内，并且满足质量标准。
工具条/其他选项 1
有效的开展项目管理的关键因素
1可重复性是建立在组织内部流程，方法和标准的有效开展的基础上的，为了项目团队，项目经理和组织经理，高级主管，执行人员都准确的理解什么是从中被需要的，从一个责任和权威的立场。
2执行人员包括。组织里的高级执行人员必须参与对项目的开发，执行，控制和结束的决定中。他们有一个核心角色对于整个合作项目组合的管理，那些被管理通过决定继续，扩展和解决问题围绕在项目执行中。
3专业人员的发展通过能力模型的开发，培养和评估来确保项目经理正在有效的执行他们的职责。
项目办公室辅助一个组织，在建立和保持系统，这个系统支持这些元素的全部三个方面。
工具条/其他选项 2
在你的组织里评估需求
组织是如何知道他们需要项目管理的帮助？PM Solutions，Inc.使用健康检查，这是一个面谈和提问的系统，结果比较项目管理成熟度模型的八个阶段，从十二个方面分析一个组织的项目管理：
范围
时间
人力资源
沟通
风险
质量
成本
采购
项目综合
项目办公室
管理漏洞
专业人员的发展
前面的九个领域是从项目管理知识体系中摘录下来的。健康检查评估一个组织层的成熟度在每个领域对比一个基于软件工程研究能力成熟度模型用于通过软件开发项目，但是扩展到反映项目管理需求通过各式各样的项目类型。