%之间；
2005年，KPMG确认了组织中成熟的PMO所带来的项目成功收益。
但是，事物总是发展变化的，正如PMO这种组织出现以来所经历的角色改变一样，各种变化一直在不断地发生着。在本人的另外一篇名为 “通过项目提交价值”的文章中，我对与项目管理、特别是大项目和组合管理有关的所有工作采取系统性方法的必要性作了论述，下图所示，这项工作需要来自高层管理人员的有效治理和PMO的支持。
在执行这种系统方法过程中，PMO不仅需要支持项目，而且需要对大项目（Program ）和组合项目管理过程提供支持。这是一个根本性的变化，而不是一个增加的内容，因为正如我在其它文章中所论述的，项目组合管理和大项目管理与项目管理是完全不同的，本质上说这种做法需要具有一种基于最终成果和收益定向的管理和业务定位，而不仅仅是针对项目范围、时间和成本的技术层面。
上述方法是对一些基本问题所做出的回应，而下面这些问题被认为是当前的项目管理过程中普遍存在的：
不能兑现计划的商业价值；
需要处理环境变化的更加适用的方法；
需要改进内部各部门之间以及外部供应商和业务伙伴之间的协作；
许多当前项目中的复杂性和日益增加的不确定性；
项目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出现，组织需要采用这些工具来提升项目绩效。
未来PMO需要发挥的一些作用还包括：
对收益计划及其实现方式的支持；
阶段或阶段门控制——就是在关键的检查点对大项目或项目的评审，以便管理层做出是否需要继续该项目的决策（但有时要做出停止一个差绩效项目的决定是很困难的）；
对项目组合管理过程提供支持，具体内容包括：
确保所有的提案和可行性研究报告在提交管理层批准之前，已经针对认可的标准进行了评价；
确保有足够的能力（人力或资金）从事计划中的大项目或项目；
为管理层收集有关项目组合绩效的完备信息，以便做出过程中有关变更的有效决策。
对“实践社区”的支持，他们是那些参与知识的分享和创建以改进能力的实践者；
供应商管理，特别是适当伙伴关系的开发，涉及到紧密协作以分担风险，这项工作需要付出特别的技能的努力；
对整个系统中的项目治理过程提供支持；
对不同于项目管理过程的大项目管理提供支持。
如前所述，这个变化并不简单，它对组成未来PMO的人员在技能和经验方面提出了具体要求。PMO可以继续像以前一样对项目提供支持，包括项目管理流程方面的支持，同时，它还需要承担对大项目管理以及组织的组合项目管理的支持性工作。
对大项目的支持会困难得多，因为大项目由一些不确定的活动和项目组成。大项目拥有不同的生命周期、需要其它管理技术以及更多的商业操作技能，所有这些都增加了管理的复杂性，也意味着未来PMO的绩效计量手段需要包含一个更大的支持系统。
我相信，随着有效的组织治理体系的实施，以及管理层对业务系统流程更加熟悉，未来PMO的保证性角色将会淡化。PMO将需要对整个业务系统的绩效提供更多的支持和评审，同时对大项目和项目组合提出独立评估意见。
要有效地实施未来的PMO，组织需要改变的第一件事就是需要具有整体、系统性视野，组织的各个组成部分（包括PMO）必须具有明确的角色定位。另外，要确保所有被采用的管理流程（项目组合、大项目、项目、治理和PMO支持）是一个高度集成的系统，而不是像我们今天看到的这样彼此孤立。转贴于：http://www.leadge.com