和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。
1.与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通
沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩。
信息系统建设项目常常被称为“一把手工程”，而此项目则可以称为“一把手 + CIO工程”，项目团队以“了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩”作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展提供动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接控制、直接协调的作用。
由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要掌握好与他们沟通的内容。
事前：对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。制定信息化战略就成为了十分重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同一把手和集团信息化主管进行充分的沟通。
另外，一把手最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特别是一把手在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。通过沟通这些信息，使一把手在信息系统建设之初就亲自确定了“总体规划、分步实施、效益驱动”的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立了以自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织，设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。
事中：每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向一把手和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么；当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行。
事后：当项目的某个阶段或项目结束后，项目团队和用户共同检查和记录
录项目阶段成果或最终成果，将项目的实际状况及时通报给一把手和集团信息主管，从而起到鼓舞双方士气和坚定信心的作用；同时，分析问题寻求改进，消除可能存在的分歧和误解，使子公司主要负责人和集团信息主管按照各级责任制进行绩效考核。
2.与此项目的具体负责人和信息部门人员的沟通
沟通原则：充分沟通、换位思考、通力合作，责任共担、成果共享。
有了一把手和集团信息主管的实际参与，还需要一位具有一定权力、懂管理并了解集团信息化战略和子公司业务情况的人员担任该项目的用户方负责人。此负责人最终由子公司的信息主管担任，他是一把手推进信息化建设的主要助
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