我们把线路的基础、立塔、架线、变电土建部分实行分包，让本地人来进行施工管理，我们进行总体上的管理。这在我们公司的海外施工历史上是第一次。由于菲律宾人与中国人文化、环境上的巨大差异，使我们对分包商的管理过程中遇到一系列的矛盾。
菲律宾0309项目基于该情况经过的不断讨论、研究，最终想出三套方案来解决我们碰到的这些难题：首先，找出分包商总是迟到的深层次原因。通过调查我们发现，迟到其实已经是他们的一种习惯与文化，在那边迟到半个小时是很正常与合理的，不迟到是有些问题与不礼貌了。菲律宾人把这种迟到称之为菲律宾时间。知道他们这一习惯后我们都觉得很好笑。我们立即采用措施，在菲分包商方面我们与他们进行积极沟通，明确向他们表示和中国人做事要守时，不得懒散。我每次与他们约时间也是特别强调不得迟到、必须准时到达，以使现场的技术员不用浪费不必要的等待时间。其次，在我们自己员工方面，通过开会、座谈的形式，不断加深管理人员对菲文化的认识，尽量理解与宽容他们的民俗风情、生活习惯，让管理人员明白他们迟到以及一些我们看来很愚蠢举动的深层次原因;并鼓励我们自己的员工加强沟通技能（结果是半年后菲律宾项目部的80％人员能讲较流利的专业英语口语）。最后，针对菲律宾人反应能力慢、学习能力差的特点，项目部技术人员不断与菲分包商沟通，尽量减少分包商的技术工作量（由我们的技术人员来完成大部分的技术工作），使反应很慢的菲律宾人也能慢慢接受。同时张弓副总还特别向我们管理人员指出，对分包商的管理要分三个步骤、循序渐进地彻底扭转他们拖拉、懒散、效率底下的状况：一、主动适应期，适应他们的工作习惯。因为一开始就让他们接受我们的管理模式，很容易使他们产生抵触情绪，前面已介绍过菲律宾人是既骄傲又死板不知道变通;二、积极引导期。引导他们认识到我们施工管理的特点，劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润;三、转型期，完全纳入到我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。通过这三种方案的实施、三个步骤的布置，使我们项目管理人员对分包商管理有了一个清晰的思路、明确的目标，在不同的阶段使用不同的方法，步骤与方案互动。线路基础、立塔、架线、变电土建施工的面貌马上得到了很大的改观，菲律宾人拖拉的作风得到了很大的改进，我们的员工也能更好的与他们进行沟通。项目施工得到了有条不紊的展开。
2、项目管理本土化
随着项目施工的大面积铺开，各个分项工程开始同时启动。但正如前所说由于0309项目工作量大、涉及的面广，这使项目部本身配备的技术人员有点供不应求，很多技术人员早已超负荷工作;同时虽说已采取了上面所述的三种措施尽可能的减少了文化、环境差异对本土化管理造成的负面影响，但总有些令人不满意的地方，总不能像管理国内的基础分包商那样得心应手。为了减轻项目技术人员的工作负担和进一步减少文化差异对管理造成的负面影响，项目部在经过不断的尝试与摸索，实行部分项目管理人员本土化，让菲律宾人来管理菲律宾人。这一举措的实施是我们公司在海外施工管理上的重大革新，使我们从单一的全靠中国人管理而转向本土化管理，既减轻了我们管理人员的工作负荷，又使我们能够通过雇佣的菲管理人员与当地的分包商进行更好沟通，进一步减少文化差异对管理造成的负面影响。
3、施工机具本土化
上一次的菲律宾和柬埔寨工程已给我们提供了非常宝贵的经验，机械本地租用可以给我们省下许多人工费、机械费、海运费与管理费。但机械本地租赁也给我们的管理带来问题：由于菲律宾机械租用市场非常不规范，各种起重机、卡车往往是无证