可能需要高层管理、生产、研发的人员提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度！按照项目运作售前过程，可以及时地响应客户的各方面的需求，又由于有关专业人员的加入，专业地快速响应。反之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专员人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。
大家知道，运作和项目是对立的两个概念，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来！我们曾经咨询过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，专门为几个大宗采购的客户设立的客户经理，每次采购从原料选择到最终产品出库需要4个月左右的时间！每年这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将于此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）则挑选适合人员则作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，协同绩效非常高，客户满意度随之提高！
如果像上面谈到的技术变革缓慢的制造业都是如此迫切地需要项目管理的时候，我还要举什么例子呢？这样的例子实在是太多了！ 项目管理的应用源于其必要性而不是需求性，截至目前仍然没有广泛被接受，是因为该管理系统的复杂性，对实施人员的高标准要求，以及实施之前让所有决策者恐惧万分的组织结构变革的问题。过去，企业有权选择是否采用项目管理的方法，但今天还有少数人愚蠢地认为他们仍有这样的选择权。事实再清楚不过了，企业的生存很大程度上取决于以多好和多块的速度来实施项目管理。
在非项目型企业中应用项目管理，我们首先可以通过回答下面几个问题作为参考：
1.工作复杂吗？
2.要考虑变化多端的环境吗？
3.约束大吗？
4.有需要整合的多个活动吗？
5.几个职能间有界限吗？
如果上述回答是肯定的，那么应用项目管理或许就是必要的了！
当然，我们在实施项目管理的时候，还必须要面对以下挑战：
1.公司普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此，带来较大实施风险
2.高层主管可能会过多干涉项目
3.科层制的影响力难以消除，反而延缓决策
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