摘 要
项目管理传统上被认为只在一些项目型公司，比如房地产、软件、咨询、广告等行业应用，实际上，我们通过分析项目管理的定义，很快就可以发现，项目管理的方法和技术，几乎可以应用到所有其他企业，而且，对项目
目管理的成功应用将使企业具备快速对变化做出反应的能力，……
项目管理的概念、方法、技术从上世纪30年代在美国军工项目中出现，其应用范围长期局限在项目型企业中。现在，随着市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始使用项目管理的方法和技术，进行企业内部的 运营实践，并且取得了很好的效果——因为越来越多的管理者已经逐渐认识到了项目管理打破部门区隔，专业优势资源协同作业的实质，……
传统的垂直的、科层制的企业组织结构，是高度官僚化的，部门的专业分工，即形成了专业化的部门，却又因为强调纵向的报告关系，在部门间建立一道道不可逾越的 部门区隔，传统的组织结构使资源在内部不能顺畅流动和共享，无法及时应对变化的竞争环境。
通过项目管理的定义，我们可以发现曾经对于项目管理认识的局限：
项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步地说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。
什么是项目，比如企业要进行ISO9000的贯标工作，内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与 （打破部门区隔），可能一个公司的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作！如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。
这也算是一个项目？是的，甚至可以说，这是一个典型的项目！
从上面这个例子，我们可以看出，项目管理是充分使用公司内的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。
下图，是当前许多公司采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，公司被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手 （其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系。项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。
项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有公司，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。 刚才的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！
现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得更多的信息和顾问服务，不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
