绩效水平的不高原因到底是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，就是劳动生产率比较低，相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。
讲到这里的时候，特别提出有关hr专业水准的概念，在我看来，一个专业化的hr不仅仅是hr的专家，也一定是业务的专家，不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。
于是，我就开始着手了解公司的业务体系，到各个分公司了解情况，熟悉门店情况，与店员沟通，自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始，我就发现一个问题，老板对总部后勤人员大部分是不满意的：你们这帮家伙们不赚钱，只花钱。在我们公司有一个理念，每个上班的人员，至少要为公司带来六倍工资以上的利润，否则你就走人。而行政人员本身就不创造直接的利润，该怎么办！为什么我要出差呢？我发现我们的老板每天都在一线，每天都和各个一线的人员沟通，在他脑子里面是看不到总部的，如果我们不和他和拍，不知道他在想什么，那我们就完了。在这个中间，基本上绩效工作我们就没有推进，我找了一个比较好推，也比较好出成绩的项目：培训，这个很容易操作，而且很容易出成绩，培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。
回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个就是你对hr体系要特别清楚，再有就是有关目标管理的东西。
首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：
1. 分层分类的任职资格体系
2. 以团队模型为核心的组织管理系统
3. 基于人岗匹配的聘用管理体系
4. 基于岗位轮换的干部管理体系
5. 以KPI为核心的绩效管理体系
6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系
7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系
这里面最核心点就是组织管理模块，就是职位管理。HR如果可以把职位体系搞清楚了，基本逻辑关系就清楚了。组织管理模块相对比较枯燥和复杂，最好是借用hr系统来进行推进，这样效果就比较好。我们是用的ORACLE-HR系统，ORACLE-HR系统最强的有三个模块：组织职位管理、薪酬管理、培训管理。我们是从7月1日开始启动项目的，上周刚刚把组织职位管理模块上线。组织职位管理包括的部分有：组织，职务，职位。这是一个公司管理的骨架，逻辑要特别清楚。组织就是公司、子公司、各类部门、包括最小的管理单元；职务和职位是具体的某一类或一个点。组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。这些构成了hr的基础。
其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块，都是一组织职位管理模块为基础的，基于能力符合的一种分类方式。今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进？
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
