国内银行传统的会计方法基本上停留在简单记账的层面上，无法准确反应出业务活动的投入与产出，”韩玮玺说，“这将直接影响到银行产品的定价，如果连定价问题都解决不了，还谈什么利润呢？”
韩玮玺告诉记者，民生银行基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计，具体实施则由IBM完成，但他拒绝透露有关细节。
他还透露说，民生银行未来的信贷风险管理系统将具有高度集权的特点。而客户信息管理系统则将强调以客户为中心，其具体做法是：先将现有的、分布在不同银行产品中的零散客户信息进行集中整理，而后建立统一的客户信息管理系统，实现“客户单一视图”。
7月31日，民生银行与全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft（仁科）正式签约，由PeopleSoft负责民生“八大系统”中的人力资源管理系统的建设。这是一个典型的PMO的实施项目。据Peoplesoft北亚洲区总经理魏思博和中国区总经理庄国光介绍说，该公司将帮助民生建立起坚实的人力资源信息系统和强大的管理系统。
庄国光指出，包括民生在内的国内银行，今后将不可避免地面临外资银行通过高薪挖走自己重要人才的挑战，而国内银行在薪酬方面明显不具备优势。“因此，我们给民生提供的系统将引入‘个人职业计划’的功能和与此相应的各种培训计划。这个功能可以让员工明确地了解自己个人职业生涯的发展前景，从而增强对企业的忠诚度。”
据悉，在上述4大“高优先级”措施中，除客户信息管理系统外，其它3项措施目前仍处于规划阶段。客户信息管理系统将在今年8月上线，其余3项措施的上线时间初步定在今年年底。
PMO：痛苦但很有效
在谈到对民生银行PMO日常工作的感受时，科尔尼公司的殷伯昌和民生银行科技部老总韩玮玺不约而同地用了“痛苦”这个词。
“PMO是一个非常复杂庞大的系统，”殷伯昌说，“参与的人来自不同公司和部门，大家的背景不一样，习惯不一样，思维和工作方法也不一样。为了保证工作顺利进行，就必须有统一的纪律。”他告诉记者，PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况，以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候，则需要花大量的时间开会讨论，进行艰苦的协调工作。“我们现在每周至少要工作90～100个小时，其中多半是在开会。”
“在整个项目中，科尔尼的角色是设计师和质量监理员，”郭晓涛说，“很多时候，我们会不可避免地变成矛盾的焦点，有时候会左右为难。”
与科尔尼的人员相比，韩玮玺承受的压力和痛苦更大。作为PMO日常工作的负责人，韩玮玺必须协调好上下左右、里里外外的关系，其工作难度大概可以和在中东地区进行和平斡旋的外交官好有一比。“我现在最怕的是生病，”韩玮玺对记者说这番话的前一天下午还在医院打吊瓶。
由于4大措施的有关工作同时推进，又要彼此协调配合，韩玮玺每天必须看上百页的报告，主持和参加各种协调会。出现问题时，还必须想办法进行沟通。“脑子累，眼睛累，嗓子累”，成了韩玮玺的正常状态。“真正的痛苦是沟通出现障碍甚至失败；而沟通过后问题得到解决时,则是痛苦中最大的快乐。”
“到目前为止，民生银行通过PMO进行转型的工作进展非常顺利，”郭晓涛说，“经过几个月的磨合，参与PMO工作的人已经形成了良好的工作习惯和合作氛围。”
郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。“民生银行的PMO
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