此外，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在紧锣密鼓地进行中。“万事俱备，只欠东风。”民生银行信用卡筹备处一位成员告诉记者说。他拒绝透露任何细节，但信心十足地表示，民生的信用卡产品将极具“震撼力”。
空降PMO
5年发展战略规划出台后，民生银行在核心业务能力方面的欠缺也立刻凸显出来。于是，暂时陷于停顿的“八大系统”改造工作又被重新启动。
这回，民生银行直接想到的就是外援。本来，招标无疑是最好的方式，但意想不到的事又发生了。《招标法》规定，只能对可以描述清楚的东西进行招标，具有不确定性的东西不能参与招标，而民生银行又偏偏对这“八大系统”的业务需求说不清楚。于是，它只得以征询函的形式通知了几家世界顶级的咨询公司。
那份征询函总共也就100字左右，只说明民生银行拟建“八大系统”，并称诸位谁有能力解决这个问题，请前来和民生银行一起商量。
不久，世界五大顶级咨询公司的初步方案都送到了民生银行。在与各家公司交流了近一个月后，科尔尼由于已为民生做了5年发展战略规划，自然更具竞争优势，最终被民生银行选中。
再一次被委以重任的科尔尼，除了对进行“八大系统”改造的计划进行细化和梳理外，还提出了成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作的重要建议。
“PMO是一种非常有效的方法，”科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说，“这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目，例如花旗银行的转型等，都是采用这种方法。”
据郭晓涛介绍，规划管理与普通项目管理的最大区别在于：规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
2003年年初，民生银行向近20家中外公司发出了第二份信息征询函，这次的征询函非常详细，篇幅达200多页。其中明确描述了民生银行进行“八大系统”改造的目标和要求。耐人寻味的是，最终对民生信息征询函做出反馈的是清一色的国外企业，国内公司竟没有一家应答。“也许是我们的项目过于庞大，把国内企业吓住了吧。”韩玮玺分析说。
一位业界资深专家则指出，以往国内银行进行系统改造多从局部入手，其做法类似“外科手术”。而民生银行的“八大系统”改造是在明确战略思想之下的“多器官移植”，因此，没有这方面经验的国内企业望而怯步也是情理之中的事。
2003年2月，民生银行“八大系统”改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是：由民生银行行领导组成指导委员会;副行长洪崎担任规管办最高负责人；韩玮玺负责统一协调工作；每项改造工作被定义为“措施”，每项措施设总监负责；每项措施之下是具体项目，每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解，目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。
“高优先级”
“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的方方面面，整个计划也极其庞大。为了使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施。
“所谓‘高优先级’措施，就像是一个城市的基础设施，”郭晓涛向记者解释说，“我们为民生银行确定的‘高优先级’措施包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，它们所打造的是商业银行最核心的业务能力，今后无论做什么业务，都离不开这些系统。”
据了解，基于价值的管理系统，实际上是将管理会计的理念和方法引入民生银行的日常管理。“
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