的零售业务部门，并按部门实行独立核算。
这样做的直接好处是，改变了原来各分支零售机构只顾完成销售任务而不核算成本收益的现象。从而形成一个从上到下、业务贯穿统一的业绩考核中心；随之而来的是，分、支行将失去某些权限和业务的独立性，但深层上实现管理为经营服务的理念。
如何保证在事业部制下，总行所设计开发的零售金融商品能够适合不同地区的市场？民生的解释是：”依靠产品经理制“。产品经理相当于基金公司的基金经理，负责一个产品的策划、设计、营销、收益、调整等所有环节，同时体现事业部制的另一个优势--实现银行内部资源整合、客户共享。
目前，民生银行已经建立了自己的专属信息平台，其中详细记录了零售客户的个人资料，包括客户所购买的民生零售商品。通过这个平台，相关人员可以迅速有效地查阅、分析客户资料，了解市场需求，为研发新的金融商品提供资料支持，并寻找潜在客户。同时，各商品经理之间，可以”交叉营销“各自所研发的金融商品。
民生在2004年的”事业部制“改革表明，以PMO方式推动的”八大系统“的改造正在让民生如愿以偿的深入到银行改革的核心中去。民生正在实现传统总分行行政分权模式向现代金融企业的转轨，而且，它的改革已然涉及到定价与风险管理、业绩考核与人事管理、全行范围的管理会计等诸多体制核心。它不再只是追求外延性的增量改革，而是开始对现有体制的顽症痼疾做痛定思痛后的存量改革。或许，手持PMO的利剑，驾乘”八大系统“改造的大车，民生银行已经走上了以国际标准对内部业务体系进行快速格式化的捷径。