车到山前，摆在民生银行面前的只有一条路，那就是找外援借力打力，构造转型蓝图。全球第二大咨询顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A。T。KEARNEY)最终成了民生银行”八大系统“项目的管理顾问方，并给民生带来了PMO的利剑。
PMO之痛
2003年2月，民生银行”八大系统“改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是：由民生银行行领导组成指导委员会；副行长洪崎担任规管办最高负责人；韩玮玺负责统一协调工作；每项改造工作被定义为”措施“，每项措施设总监负责；每项措施之下是具体项目，每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解，目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。
”PMO是一种非常有效的方法，“科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说，”这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目，例如花旗银行的转型等，都是采用这种方法。“
据郭晓涛介绍，规划管理与普通项目管理的最大区别在于：规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
谈到对民生银行PMO日常工作的感受，科尔尼和民生的负责人都不约而同地用了”痛苦“这个词。
”PMO的成功运转非常强调统一的纪律。“ 郭晓涛对记者表示，PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况，以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候，则需要花大量的时间开会讨论，进行艰苦的协调工作。每周工作90～100个小时都是常事。
”痛苦“也在情理之中，”八大系统“改造工程几乎涉及到了银行业务的方方面面，整个计划极其庞大。为了使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采纳了科尔尼确定”高优先级“措施的建议。
”所谓‘高优先级’措施，就像是一个城市的基础设施，“郭晓涛向记者解释说，”我们为民生银行确定的‘高优先级’措施包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，它们所打造的是商业银行最核心的业务能力，今后无论做什么业务，都离不开这些系统。“
四大”高优先级“措施中，民生基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计，IBM具体实施的；而人力资源管理系统的建设则由全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft(仁科)完成。据韩玮玺透露，五大咨询公司都参与了民生”八大系统“PMO项目的实施。由此亦可看出，尽管当初相当低调，但民生在推动”八大系统“的改造上其实不遗余力。
事隔一年，对于民生的大集中系统(包括一些外围的系统)，韩玮玺的评价是，从通常的IT系统的角度看，至少有80%做到了以产品为核心。同时，也基本上做到了以客户为核心。
很显然，”八大系统“的改造进展到现在，已经大大完善了民生的大集中系统。现在，民生可以真正地向固有的银行管理体制和业务体系动刀子了。
转型之畅
2004年被民生高层确定为”转型年“，民生希望能从根本上铲除计划经济体制下的国有银行管理理念和运作方式。以零售银行部为试点的所谓”事业部制“改革已经启动。
”事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。“民生内部人士表示。实行事业部制后，民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新商品的职能，还要统领下属所有分行、支行