到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他组织的成员成为一支真正的队伍，一个作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
项目管理有如下一些优点：
1. 以目标为导向有更好的工作能见度和更注重结果；
2. 对不同的工作任务可改进协调和控制；
3. 项目成员有较高的工作热情和明确的任务方向；
4. 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；
6. 能够减少总计划费用，提高利润率；
7. 项目的安全控制较好。
8. 时间管理可控性好
但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题：
1.容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向；
2.由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁；
3.内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂；
4.有可能导致公司政策的应用不一致。
项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。在项目管理中，选定项目负责人之后，主体工作中心应该迅速转移至项目负责人，上层领导在这一阶段是项目负责人的后勤支持者，统筹协调人、财、物等各种资源的需求。项目经理要在最短的时间内拟订项目目标和实现方式，以及资源需求等上报主管审批，然后进入具体实施流程。
传统的项目管理以技术为导向，网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。把知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。现在有一种倾向认为：将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！
现阶段，营销部门在工作实现中有项目管理的意识。以三个项目小组为中心运转，营销策划、策略联盟、互联网商务。其中项目管理的意识只是体现在每个组的组长称谓是项目经理，在上层的决策出来之后，有突击攻关的闯劲。在管理的职能方面仅限于一个执行机构。这种组织方式在企业起步，业务发展的迅猛，任务单一的阶段是较好的组织方式，它能够充分调动每个人的潜能，行动速度快。但是这也根本算不上是实施了项目管理的方式运作。
阶段化管理、量化管理和优化管理是知识型组织在我公司营销部门实施项目管理的三个层面。阶段化管理是营销部门要有一个总体规划，在每一个阶段有一个阶段化的目标，在该阶段一切工作围绕该目标展开；量化管理是指目标的分解，尽量以可量化的形式来描述目标，便于绩效考核；优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全部门传播有益的知识。项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面。
针对营销部的状况，目前我们要做的可以分为以下几个部分
一、 随着部门的拓展和目标的多元化，特别是部门任务的增加，必须要求部门在营销思路上有一个符合公司战略的整体营销规划。
二、 要规范一套具有适应性的文档具体包括：
l 项目设立流程及运做流程指引
l 项目计划书（项目描述、目标、任务分解、关键路径、时间甘特图等）
l 项目控制书（文件、图表、信息、定期不定期的过同会议等）
l 项目人员需求列表（能力、经验、专业等）
l 项目进展报告（定期和不定期，项目计划与进展分析表，通过预测过程和实际进展状况的对比分析反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，）
l 项目财务分析（财务预算与控制方法）
l 项目风险控制（不可抗力列表、突发事件应对措施）
l 经验总结报告（知识管理）
这些文本可以仿照ISO9000的文档管理要求作成标准化文档。在每个项目的起始阶
即按照规范化流程运作，用来规范整个营销部门的运作。（共同以自我培训方式协作完成）
三、 知识管理 通过在项目中的自我培训积累
四、 承接公司阶段性项目 日常项目还是最常规的工作，必须在高效完成