力度。
4、确立绩效管理的目标任务
战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。
从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层直线经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
5、设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。
二、绩效管理的第二阶段——实施或执行
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
1、之所以称执行环节为辅导，是因为绩效管理就是中层直线经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层直线经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
2、在这一环节中，中层直线经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有：定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。
3、执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
三、绩效管理的第三阶段——检查、评估
评估环节也就是对员工的绩效进行评估。
1、这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。
2、很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
3、绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显性结果的环节。
4、常见的失效包括：
（1）、在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。
（2）、中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某员工工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。
（3）、最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等
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