员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。
3. 试图创造与公司文化不相容的解决方案
20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。
管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的eHR应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将eHR视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使eHR项目大获成功。
2. 没有充分发挥全新的整合信息的威力
请不要误解，eHR技术是切实可行的，但eHR项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施eHR时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。
全新的eHR技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
1. eHR商业计划没有生命力
毫无疑问，eHR项目通常需要1～6个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资10万～100万元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展eHR项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。
另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施eHR项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为eHR实施后总的技术成本往往会明显上升。eHR项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。
5年前，虽然有一些大公司为eHR项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。
一个eHR商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪eHR应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。
仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。eHR项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。
回想1953年举世瞩目的那一天，新西兰人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊尔人登津·诺尔盖成功地登上了珠穆朗玛峰，成为世界最高峰的第一批造访者。他们的成功是否给了你灵感和启示？他们登上顶峰靠的不是新奇的技术，他们的装备其实相当简陋。他们之所以成功是因为他们从登山先驱们的失败中学到了如何成功避免致命的错误。
成功地实施eHR项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击。请学会避免以上的10个错误，使你的eHR项目一路顺风。