准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关档案、薪酬和绩效的重要信息与未来的业务发展保持一致。
举例来说，直线经理对员工的绩效情况比HR更清楚，这种情况毫不让人感到意外。而eHR的实施可以从技术上让你占据上风，很直观得看出一个员工绩效的变化。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取这个信息优势。
6. “核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员
这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。
这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的eHR项目需要20～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入eHR项目组。
5. 项目起步了，却没有高级管理小组的支持
任何一个大型eHR项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。eHR项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。
管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。
从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的流程、并且关乎公司未来的成功的项目。eHR项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。否则，其他的管理人员不会积极参与，而eHR项目则会变成HR和他的技术人员的任务。
4. 忽视强有力的系统整合团队的建议
公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队(System Integrator，SI)，却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。如果总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢？SI应该成为你的左膀右臂，因为eHR对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要对SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。
在选择SI时，公司应该：
首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢？有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说：“这是给你的指令，这是未来的景象，我们开始工作吧。”
其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。
再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。
最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成