企业，如IT系统集成商、软件服务商等借鉴。
2.2 联想集团的IT- PMO
联想集团的信息化建设起步于上世纪90年代初期，经过十余年的发展，到2003年末，整个集团信息化大规模集中建设已告一段落，但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区，越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。2001年前，联想集团的系统建设基本上是由MIS部统管，该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处，在面对多项目管理时，如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。2002年开始，集团借鉴了国外先进企业经验，重新调整了IT管理架构，成立了企业信息化部，负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面：
（1）面向公司IT决策层：牵头组织制定集团公司IT战略和年度发展规划，负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施，支持CIO日常工作（CIO例会、对外推广等）。
（2）面向IT项目组：建立公司统一的信息化项目实施流程规范（2003年发布了信息化项目管理手册）并推广，牵头推进IT人才激励机制（专业序列设计与评定），组织项目经理交流项目管理经验体会，协助项目经理进行项目评估，确保项目成功；提供项目管理的方法咨询和培训，在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。
（3）面向业务部门：帮助分析梳理业务需求，并将其转为解决方案；提供项目实施、管理方面的方法经验；协调项目组与业务部门之间的利益冲突。
联想集团的IT-PMO（企业信息化部）在公司信息化规划、建设、运营维护过程中的作用可以用图1表示：
联想集团采用的是矩阵式组织结构，他们建设IT-PMO的经验可以为国内大型企业建立业务层PMO提供借鉴。
3、结论与启示
随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。就IT行业而言，不少企业正在由单一的产品提供者向综合服务提供商的转型，通过上面的分析，我们看到，在这一过程中，项目管理办公室（PMO）的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的平台，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。我们相信，作为多项目环境下组织项目管理水平提升的重要组织形式，PMO的建立能够为企业项目管理水平以及企业核心竞争力提升做出更大的贡献。
本文来源于《项目管理技术》杂志