立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。
●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。
●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。
2、项目管理办公室在IT行业的应用
IT行业是目前内外资企业管理接轨较为充分的行业，也是项目管理较为普及的行业之一。相应地，项目管理办公室发挥的作用也能为不同类型的企业所接受，因此，PMO在IT行业的应用情况颇具代表性。下面分别举例说明PMO在国内外IT企业内的实践情况。
2.1 IBM与HP的PMO
众所周知，IBM公司在20世纪90年代前是一家以硬件为主营业务的厂商，郭士纳（Louis V.Gerstner），领导IBM公司由产品向服务战略转型的过程中，非常强调项目管理在公司业务经营中所起的作用。1998年11月19日，IBM董事会发布了公司级的项目管理章程，明确指出“为了支撑市场驱动的战略，IBM将基于项目来运做业务。项目是我们为满足特定客户需求而创建应对方案的手段，公司将全力推行项目管理并将其整合到所有的核心业务流程和体系中去”，经过多年努力，项目管理的有效推行不仅帮助IBM成功实现了公司业务转型，而且使其焕发出新的生机。在郭士纳的领导下，IBM全球服务事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。
IBM全球服务事业部为有效推动以项目管理为核心的管理模式，设立了项目管理办公室（PMO），由公司高层直接领导PMO的工作，通过PMO的努力，开发建立了公司内全球统一的项目管理方法体系—WWPMM，该方法体系内置于公司的NOTES系统中，所有的项目组都严格遵从该方法体系界定的项目实施流程、工具模板。在PMO的专业指导下，IBM全球服务事业部实施的项目借助标准化的方法和流程，成功的机率大幅上升。
与IBM全球服务部类似，HP咨询事业部（HPC）也建立了自己的项目管理办公室，在组织层次上与其他业务部门平行，主要任务包括：建立资深项目经理资源库，项目立项审批，项目过程定期审核，问题项目跟踪、监控和接管，项目管理流程制定，为项目经理提供工具、规范、指导、培训等支持服务。基于以往HP项目人员在项目实施中的最佳经验，HPC的PMO在1998年也完成了全球标准的项目管理方法体系FocusPM的开发。该方法论包括HP内部实施项目的阶段划分，项目管理中常用的工具以及主要工作指南等。HPC的PMO在执行项目监管时，也遵循与FocusPM方法相匹配的项目周期控制流程ELCP（Engagement Life Cycle Process），实现项目从审批到完工的全过程控制。此外，PMO还建立了项目成果共享的知识管理体系，一方面通过项目知识库K-Net收集和共享显性知识，另一方面建设了网上虚拟学习社区（Learning Community），运用激励机制鼓励和促进隐性知识的交流。
IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部均是典型的项目主导型企业，他们建设PMO的经验可以为国内项目型