大类。
业务层PMO通常在企业的某个业务领域或职能部门中使用，主要负责协调与管理业务层面的多项目。业务层的PMO可能在企业中有多个，彼此间不存在隶属和汇报关系。以企业的IT部门PMO为例，据Forrester 在2003 年的研究，当年欧洲企业I T 部门的67%已经拥有IT-PMOs，其中一半以上是2000 年以来建立。企业层的PMO通常存在于项目导向型的企业，立足于企业的整体发展战略，整合企业范围内的所有项目管理活动。一方面，它需要实施项目组合管理，将不同类型项目及项目组合的管控及协调与企业的发展方向紧密捆绑在一起，确保项目目标与企业目标的一致；另一方面，它也需要成为企业内项目资源的协调中枢，项目知识资产的集中地，提升企业项目管理成熟度，创建并引导企业文化向项目型文化的转变。表1对项目组、业务层PMO和企业层PMO进行了比较：
表格 1 项目组与业务层PMO及企业层PMO的比较
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项目组 |
业务层PMO |
企业层PMO |
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支持/管理对象 |
单一项目 |
业务单元的多个项目 |
企业所有项目 |
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绩效衡量标准 |
项目的时间、成本、质量 |
业务战略目标的实现 |
企业战略目标的实现 |
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管理过程 |
一次性努力 |
业务目标持续性优化 |
企业目标持续性优化 |
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管理职能 |
单一项目管理 |
项目组合管理 |
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责任范围 |
对项目的成败承担主要责任 |
对企业中项目管理的专业化程度承担主要责任 |
一般而言，企业每年开展的项目如果超过数十个，就有必要建立项目管理办公室（PMO）。通过这一管理平台提供的专业服务，项目组可以从中获取项目管理知识、经验以及日常支持，同时它也扮演着公司项目知识库的角色，源源不断地将各项目的成败教训沉淀归总起来，为将来的项目实施提供参考借鉴。[page]
1．3 项目管理办公室的作用
建立项目管理办公室（PMO）的目的是对企业不同范围内的多项目实施有效的管理控制，项目管理办公室在不同企业中可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，有固定的地点和长期全职的人员，也可以是一个虚拟的机构，地点流动，人员流动，根据需要随时组成，但行使的职能不变。不同层级的项目管理办公室（PMO）通过细分控制职责，从而形成多层次的项目管理和监控体系。
不论是业务层还是企业层PMO，它们在项目组和公司管理层之间起着承上启下的作用，归纳起来，要眼观六路：
●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。
●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。
●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。
●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建