项目办公室管理着项目管理知识产权的宝藏，因此也最具有发掘持续改进机会的优势。项目办公室不应该具有执行变更的单方面授权，它的授权是提出变更建议。有些企业设有战略政策委员会或执行筹划委员会，这些委员会的职责之一就是审核项目办公室持续改进机会。因为有些人可能会认为项目办公室侵占自己的地盘，因此，执行这项活动的总体风险可能是中等风险水平。
生产能力规划
在高层管理层看来，分配给项目办公室负责的所有活动中，最重要的可能莫过于生产能力规划了。高层经理为履行作为公司战略规划策划师的职责，必须掌握公司可以承担多少额外工作量（何时承担、哪儿承担），而又不会给现有劳动力增加过度负担。在与组合管理和项目筛选相关的所有活动中，项目办公室必须与高层金管理层密切配合。图5说明了作为项目组合管理组成部分的项目筛选过程。战略性时间计划，即：决定执行哪个项目以及何时执行的过程，是战略规划的关键组成部分。
高层管理层可以按照实际需要浏览公司局域网，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：
· 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；
· 每个职能区域的资源总量；
· 每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。
对于是否应该由项目办公室对此数据库进行管理，会存在一些争议。作者认为该项活动应该由项目办公室负责，因为：
· 项目办公室需要掌握这些数据，用以支持战略规划工作和项目组合管理；
· 项目办公室需要掌握这些数据，用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；
· 项目办公室可能被委托负责确定承担额外工作所需资源技能；
· 项目办公室需要掌握这些数据，用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；
· 进行可行性研究和成本效益分析可能会需要这些信息。
因为一线经理可能会认为这样做侵占了他们的地盘，所以这项活动对项目办公室而言是一项高风险活动。
使用项目办公室的风险所在
风险和收益并存。如果维持一个项目办公室所涉及的相关风险得不到有力控制，则项目办公室所带来的收益将被抵消。多数风险在成立项目办公室之初不会出现，而更多的风险是在执行很长时间之后才会出现。这些风险包括：
· 人员配置：在企业开始认识到使用项目办公室所能带来的收益之后，一种自然倾向是增加项目办公室的人数，因为他们错误的认为人数增加会带来额外收益。虽然，在一些情况下这种思维方式是正确的，但是，更常见的结果是增加人数只会造成收益减少。随着企业内部对项目管理知识更加深入的了解，项目办公室的人员配置应该消减；
· 精疲力尽：员工筋疲力尽总是一个需要考虑的风险。使用轮职或只工作部分时间的方法可以最大程度降低该风险。经常会发现这种情况，即：在项目办公室工作的人员仍旧与其一线经理保持“实线”的汇报关系，而与项目办公室保持一种“虚线”的汇报关系。
· 过多的文书工作：过多的文书工作需要投入几百万美元的资金进行准备，而且会耗用宝贵的时间。使用表格、指导原则和核查清单形式进行项目活动比使用严格的政策和程序更加有效。为使工作高效，则需要具有以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的企业文化；
· 组织重组：信息就是权力。鉴于项目办公室的工作更多的是横向关系而不是纵向关系，可能会存在对项目办公室控制权的争夺，特别是在项目经理之间。在以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的任何组织结构下，项目管理层和项目办公室将会形成融洽的合作关系。
· 试图服务于组织内的每一个人：企业必须制定一些标准，据以确定项目办公室何时介入。并不是所有项目都由项目办公室