分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。
项目管理参照基准的设定
分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。
参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。
在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。
有些企业对基准设定存在很强的抵制。他们提出的一些理由包括：
· 基准设定不适用于本企业或行业；
· 不是在这儿发明的；
· 我们现在做的就很好，因此不需要。
鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。
可行性研究的制定
项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。这在可行性研究之后。对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有很多有说服力的支持论据：
· 项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献；
· 项目可能得不到批准或得不到资金，让项目经理过早加入项目，可能只会增加成本；
· 项目定义还不十分明确，不足以确定谁最适合担任项目经理的角色。
虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：最终任命的项目经理可能对可行性研究过程中考虑的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。如果认为由完全脱离可行性研究过程的人准备的项目章程会包括所有必须的假设条件、约束条件和替代方案，那简直是异想天开。
项目管理的箴言之一是项目经理任命的越早，计划编制就会越好，对项目的决心也就会越大。企业会争辩，并认为在可行性研究阶段，项目经理的贡献有限。持这种态度的原因是，项目经理从来没有接受过如何进行可行性研究和成本效益分析的培训。在培训市场，这种课程几乎就不存在。
可行性研究通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和／或预算。 之后，项目经理将肩负着接受可行性研究过程中作出的假设条件的压力。如果项目没有满足可行性研究内的预期，所有错误都会归咎于项目经理。