了解项目管理。在整个组织内部，项目办公室横向运作，被视为是利润中心，而传统的职能部门被视为是成本中心。
在80年代，军队和政府部门的成本意识增强。随着项目办公室之外的人员开始接受项目管理培训，项目办公室的人员配置被消减。企业开始要求职能部门经理更好地了解项目管理并与项目经理一起对项目的成败负责。
项目办公室：1990-2000
90年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响。管理层对效率和效力的追求迫使他们开始认真地对待非传统管理技术（例如：项目管理）。项目管理开始扩展到非项目驱动的领域。项目管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。此时，人们意识到这些也适用于其它行业。公认的项目管理优势（参见Kerzner, 2000）包括：
· 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作；
· 利润率增加；
· 对范围变更实现更好的控制；
· 运作更加高效、有效；
· 客户关系进一步改善；
· 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题；
· 适用于多种项目（无论项目规模大小）；
· 质量提高；
· 权力争斗的现象减少；
· 信息分享得到改善；
· 企业能够更好的做出决策；
· 业务量增加，企业更加具有竞争力；
· 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。
随着项目管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利影响。这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配；企业对项目管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键。
对项目管理专业的认可，促使很多企业将项目管理协会的项目管理专业人士认证作为一项标准，并促使企业认识到项目办公室概念的重要性。企业开始对将由项目办公室监管的各项关键项目管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括：
· 项目管理战略规划；
· 项目管理参照基准的设定；
· 项目管理指导；
· 持续改进；
· 问题解决热线；
· 经验教训文档的保存；
· 方法和标准；
· 培训和教育；
这里的每项活动都各有优点和缺点。其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担新职责的强大抵制。
为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。
· 低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。
· 中等风险：企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。可以在近期通过较少的努力克服抵制。
· 高风险：存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。为克服抵制，需要强有力的高级管理层的领导和支持。
低风险
· 指导
· 标准
· 培训
· 干系人管理 中等风险
· 战略规划
· 经验教训文档
· 持续改进
· 执行失败报告 高风险
· 生产能力规划
· 基准比较分析
· 信息分发
· 可行性研究的制定
项目办公室：2000-至今
随着21世纪的来临，项目办公室在公司结构体系内已十分普遍。虽然分配给项目办公室执行的多数活动没有发生变化，但项目办公室又被赋予了两项新的使命：项目办公室负责保管所有与项目管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作。
当今的项目办公室服务于企业，特别是企业的战略规划活动，而不是着重于某个客户。项目办公室摇身一变，变为负责控制项目管理知识产权的企业控制中心。随着组织内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋。
在过去10年期间，项目办公室带来的收益已经越发一目了然，这包括：
· 运作的标准化；
· 公司决策，而不是部门决策；
· 更好的生产能力规划