需求。不这样做必将会导致项目失败。在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，综合平衡分析变更的必须性，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，由此引起进度方面的调整、费用增加等，导致项目在进度和经济利益上受到损失。
ERP失败的另一个主导原因是无休止的客户化，就是软件被无休止地修改。据权威专家认为，一套相对成熟的ERP软件系统，如果被改动30％，那么该软件的性能及稳定性将会受到严重损害。而被改动30％以上有两种可能：一是软件产品不够成熟；另一种情况是，产品成熟但软件厂商为了争取早日回款，从而迎合企业无原则地二次开发。
③高效项目绩效考核和报告工具。ERP项目的糟糕的计划和估算会带来在成本和进度两方面上的失败，这将最终导致整个ERP项目的失败。同时，项目报告文件的非持续性和不完备状态将会是有问题隐藏的表现，并应视为警示信号。很多失败的项目中的教训揭示了能够充分地描述项目进度并作为一个沟通渠道的工作报告文件简直太少了。
项目进度计划编制出来后，并不是万事大吉，还必须有相应的控制措施以保证计划的实施。例如可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性来，并订立相应的业绩评估指标，把项目实施作为项目参加人员的重要工作业绩进行考核监督，避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误，从制度上保障项目的顺利实施。
很多时候，项目进度在没有监督和跟踪时会变得失控。经常发生的是，项目经理没有迅速解决出现的问题，这就导致了项目进度超出限期。在这里笔者建议定期检查项目的进度，建立完善的进度报告管理程序，定期举行会议。
④优秀的项目管理。要很好地完成ERP项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。从本质上说ERP项目是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有很强的管理能力，要有分析并解决问题的能力。
项目经理要抓住项目实施过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。如果没有进行定期的项目评审报告会，和没有及时把握进度，表面上项目进展顺利而实际上也有可能隐藏着危机。项目经理不能简单轻信下属的报告，而应该加以判断和核实。当出现严重问题时，项目经理应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。
笔者建议CIO将项目目标成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得ERP项目监管变得更加容易，同时也能在不断交付的成果上对风险进行管理。
⑤高效的沟通。为什么一个项目会变得糟糕的最大的一个原因是缺乏沟通。我见过很多项目的失败仅仅就是因为一个人没有理解要去做什么，而且接受不到对于项目当前进度的沟通。这样，不可避免的，会导致项目的失败。
当问到为何项目会失败时，一般来说肯定有这个回答“问题主要出在沟通上，与高层关于项目合理预期计划没有沟通好。”项目进展中没有得到来自高层的支持和沟通。通常获取公司高层的支持有两种行之有效的方法：一是设立指导委员会，二是让业务高管成为项目的发起人或倡导者。转
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