台湾目前正积极从劳力密集转向知识密集的产业经济型态。多项领域在全球的激烈竞争中逐渐站稳脚步，一些高科技产业的产值事实上也已高居世界前几名。不过，细审这些产业的公司，将会发现它们的获利情况并不尽理想，而且相关产品的附加价值也不高。主要是因为国内厂商多以OEM代工型态的业务为主，竞争优势的基础来自于成本的降低与制程的改进，真正投入研发的经费与比重都不足。在中国大陆经济体的崛起以及国际市场竞争日趋激烈的情况下，台湾企业的成本优势快速的下降，而且外商跨海来台追索权利金的情况也越来越频繁。因此，厂商唯有提升产品技术的层次与创新的自主性，才可能扭转这样不利的的情况。而建立自己的研发中心则是做法上一个非常重要的部分。然而，有关研发中心运作的机制与管理方面，对国内来说是比较陌生的，学术上对于这方面的研究也非常的少。本文主要在探讨研发中心有关的学理概念以及台湾在这方面的发展现况，同时以作者曾亲访过的IBM苏黎士研发中心为个案来加以分析。
贰、文献探讨
先前的研究真正就研发中心的运作来加以探讨的，不论是国内或国外都不是很多。Buderi (2000) 探讨了全球一些著名公司的的研发中心如IBM、Siemens、NEC、GE、AT&T等公司的研发中心，并点出了它们是所谓的「明日之引擎」，也就是说其角色主要是协助公司发展较为突破性的、长期性的创新，以创造未来的竞争优势。不过，该书主要重点在于这些研发中心的发展历史，而不是从经营管理的角度来探讨。Hiltzik (2000) 以很有名的Xerox之PARC研发中心为主轴，指出该中心虽有不少研究成果及创新，但不是在商业化方面失败，就是成果被其它公司拿去做进一步的发展。吴丰祥(民91)深入探讨华硕计算机公司，发现该公司除了研发处处理较为短期性、应用性的需求之外，较为集中的技研中心亦在长期性、创新性、研发人力资源的培育上扮演非常重要的角色。不过，其规模似乎仍然太小而无法被称为研发中心。
尽管有关研发中心的文献不是很多，但是从很多创新管理方面的研究中知悉研发中心的设置通常是要进行比较学术性、长期性、突破性的创新，不同于一般属于较为应用性、短期性、顾客需求导向的、技术服务性的、「救火性」的研发。因此，特别需要在创新文化与机制、组织结构与沟通机制、以及研发人才资源管理等方面做不同方式的处理，以下扼要地说明上述几个方面的学理与概念。
一、 创新的组织文化与作法
研发创新的高绩效通常需要有创新的组织文化与作法来加以配合。全球的企业当中，3M公司可以说是这方面最有名的典范之一，譬如该公司制定「第十一诫」的规则，不随意否决研发人员的创意与提议；允许研发人员利用百分之十五的时间与资源从事自己有兴趣但不一定吻合公司目标的研究。另外，公司更明文规定，至少营业额中的25﹪应该来自于最近5年内才推上式的产品之销售。透过种种鼓励创新的作法，使得3M一直是全世界大企业中最有创新力的公司之一。而趋势科技则是台湾这方面的典范之一，该公司非常强调3Cs （创造力、变革与沟通），因此，在防毒软件的领域中可以拥有全球的竞争力（吴丰祥，民87）。
Tushman & O’Reilly（1996）认为企业在进行研发创新时，不可避免地会面临「不可预测性」、「不确定性」与「无标准性」的困扰，无法轻易透过正式控制系统加以管理。两位作者以硅谷29家高科技公司为研究对象，发现企业若能够在「创造」与「执行」这两道关键流程有所推展的话，就有较高创新能力的表现。他们指出「激发创意」的主要元素有二：（1）支持冒险与变革；
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