、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将指标纵向分解到专业队、作业层（个人），横向分解到各职能部门，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、个个心中有目标。
内部价格考核体系是基础。公司经济核算部门要依据施工定额、施工组织方案和招标确定的材料、劳务、机械价格，制定出科学的企业内部价格，作为责任成本
计算与考核评价的依据。要把施工组织方案优化、材料设备劳务招标、缩短施工工期的节约成本及变更索赔增加净收益的各项指标逐级量化，并根据考核结果进行奖惩，以切实提高全员参与成本控制的积极性。
优化方案资源配置是关键。施工方案优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部要以“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透工程合同条款，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面无闲置，工序作业不间断。逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。在项目资源配置上，要遵循适时适量、因地制宜、组合优化的原则，既能满足施工生产需求，又不因过剩造成浪费。要高标准、严要求地选配项目领导班子及精干高效的管理人员和技术人员；要采取公开招标方式选用那些具备施工能力和施工经验的外部劳务队伍；财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。
工程数量总工负责是途径。工程开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和核对，并复核工程数量。在审核过程中，如工程数量有差异，应及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。依据施工图和现场调查情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。项目总工程师须对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等现象发生。项目部要建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。项目使用的外部劳务队伍一律先签合同后上场，要依据实际完成的工作量计价，按合同规定的单价进行结算，严格执行先计价后付款，杜绝超计价超付款问题的发生。
主要材料集中控制是重点。在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的65%-75%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此，项目部需根据施工程序及工程形象进度，周密安排各阶段施工的供料计划，这不仅保证了工期与作业的连续性，而且又可以用好用活流动资金，降低存储成本。在资金周转困难时尤显重要。物资采购需采取公开招标方式，在保证质量的前提下，按最低价格、最佳进货时间、最优运输方式和服务确定供货单位，减少中间环节和二次搬运费用。辅助材料应由项目部自行采购，其价格应从严控制在预算价内。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、木材、水泥等包死基数，以限额领料来落实。对各种材料，坚持余料回收，废物利用。
注重安全强化质量是保证。在项目施工中，要加强现场安全管理，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。要在符合国家标准或合同要求、提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。