型方面并没有好高鹜远，而是从企业的现状出发，针对企业自身的实际需求，采取了非常务实的策略。
在确定了软件选型策略之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后考察了多家软件供应商，最终选择了金蝶。
“K/3 ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。” 金莱信息化项目负责人说，他们通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。这样就能使金莱顺利解决了从品种法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各生产步骤的成本，为公司的决策提供了更为科学的核算依据。
很多中小企业在面对信息化时经常有无从下手之感，看着功能繁多的ERP系统觉得其中每一项都不错，恨不得一下子把所有的功能都搬到企业中来，期望通过这种方法来使企业的信息化应用得到飞速的提升。
“手术”成功 效果明显
选型只是一个开始，实施才是软件能否成功应用的最重要因素。对于这一点，金莱人十分清晰。因此在ERP实施过程中，金莱并没有盲目追求“大而全”，而是针对企业最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样就极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。对于金莱ERP软件的实施效果，其ERP项目负责人颇为骄傲：通过ERP软件的应用，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：“过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。”他认为经过多年改革的作用和信息化的实施，目前金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。同时，改革和信息化也不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。“通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。”
金莱成本管理负责人认为ERP软件对金莱公司最大的帮助是在成本分析上。“目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。”
“事实上，一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。”对此，金莱公司的老总看得很清晰，“财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在