进度计划等进行审定。（3）审核签认权：对承包商的支付申请、分项分部工程质量验收评定资料、工程延期、费用索赔、竣工结算等进行审核签认。（4）协调权：协调处理业主与承包商之间的合同争议、索赔事宜以及各参建单位之间的矛盾纠纷。
2、监理机构的内部沟通：（1）项目监理部实行总监负责制，其机构组成一般在投标文件监理大纲中已明确。人员数量及结构应能满足项目监理工作的需要。总监在介入该项目时需尽快了解自己将要与之共事的团队成员的情况，以便在未来的工作中合理安排和使用，扬长避短，发挥其积极性。为此，除了解成员的学历、工作经历等书面文字资料而外，更应通过面对面的谈话沟通（会议或个别谈话）进行深入的了解考察。在此基础上方能进行合理的分工和协作。（2）在开展项目监理工作中，通过大量的工作实践和日常生活的接触，通过口头的、书面的沟通和交流，进一步深入了解各成员的情况、素质、能力、特长和优缺点，目的依然是用其所长、避其所短、充分发挥其积极性、主动性、创造性。（3）发扬技术民主、鼓励项目监理部成员积极发表意见，总监不仅要听相同的意见，更要认真听取不同意见。“兼听则明、偏听则暗”，有比较才有鉴别，只有集思广益，才能形成正确的决策。（4）坚持行之有效的会议制度，提高会议的质量和效率。如在监理规范中明确规定的设计交底和图纸会审、首次工地例会、每周工地例会、项目监理部例会以及针对某些重要问题的专题会。会议是多向交流沟通的重要形式，形成符合实际并具有约束力的决议。但如不认真准备或总监（或其他会议主持人）不能掌控会议进程，也常常使会议流于形式，不能达到解决问题的目的。
3、总监与业主及相关人员的沟通：（1）总监首要透彻了解业主对项目建设的意图、愿望和具体目标。由于施工阶段的项目总监并未参与项目的前期工作，对业主的决策背景、方案的选定、开发建设的计划和目标等无从了解，因而总监对其监理的项目的了解是很不完全的，这对于完成监理任务、实现监理目标是不利的。为了弥补此种缺陷，总监应力求在实施监理过程中，尽可能从口头询问、索要和查阅相关文件等不同途径扩大对项目的了解。只有对项目了解得越充分，才能越透彻地了解业主的意图，也才能更好地服务于业主。（2）勇于并善于向业主提供咨询意见。作为开发商的业主常常并非工程建设方面的专业人士，即使是受雇于开发商的专业技术人员，也不大可能是这方面的广有经验的通才，但作为有着较为扎实的理论功底和丰富的工程实践经验的项目总监，应该有能力对项目实施过程中发生的以及相关的重大问题，提出确有见地的咨询意见，为业主排忧解难。在如此沟通与交流中，必然能加深相互了解，提高监理威信，获得业主的尊重与信赖。（3）与业主委派的现场管理机构（如工程部）建立紧密联系的协作配合关系。业主意图的贯彻常通过上述机构传达给总监或承建单位，但具体组织实施则需要现场各相关单位协同。因此，总监与各方存在着大量的双向或多向沟通和细致的组织落实工作，总监在其中起着联结各方的枢纽作用。总监与业主委派的现场管理机构目标总体是一致的，只要总监真正发挥好这种作用，就能赢得应有的地位，建立起紧密联系的协作配合关系。
4、总监与承包商的沟通：（1）如前所述，项目监理部与承包商之间存在着一定的对立因素，作为被监督的一方，承包商由于主观或客观原因，无论在工程质量、工期、造价上都可能出现某些问题。总监在处理这些问题时，首先必须坚持实事求是和以理服人，所谓“监督”是建立在事实和法理的基础之上，舍此就谈不上监督。其次，必须与承包商加强沟通。总监本着为工程负责的态度，善意地提出问题，并提出解决问题的建设性意见，把监督管理与诚恳