都立项作为相对独立的项目来管理，实在没法立项的工作，才交给职能部门负责呢？立项管理的工作与职能部门负责的工作各自应该占多大的比重呢？这个比例多大才合适，取决于有多少工作对年度目标的实现重要，能够起到纲举目张的作用，而且适合立项管理。
在企业里，一项具体的工作是适合交给部门去负责，还是交给项目组负责，取决于哪种方式更有效率。但是从表2的对比分析中，我们可以看到，不同的经营环境和组织平台上，同一个项目执行的效率和成本有明显差别，越是稳定的工作，在僵化的职能式组织架构下，用项目管理的方式推进就会很困难。而越是变化性大的工作，在网络型组织中，用项目管理的方式推进，效率相对来说就会很高。
有一家隶属于中央企业的研究所，在90年代一般只承担5-6个型号工程，但是到了2000年后，承担的型号工程增加到26个。但是，研究所的人员规模基本没有扩大，管理平台也没有大的调整，基本沿袭了过去的以职能部门和设计室为主的弱矩阵管理方式。但是由于很多研究设计人员都同时参与几个型号工程，没有一个部门主任、设计室主任、型号总指挥（相当于项目经理或者项目总监）能够清楚知道，某一个研究设计人员应该如何安排工作，才能更好完成任务。也就是说，在原有的管理平台上同时推进这么多型号工程，组织协调的成本特别高。这就好比一个5边形和26边形的对角线数量分别是20条和650条，复杂程度增加了32.5倍。如果再考虑12个职能部门，13个设计室，3个试制车间，管理的复杂程度就更高，高中层干部整天疲于奔命也就是必然。
现在就可以理解为什么很多企业，为何没有大规模地采用项目管理的方法，去推动战略的执行了。因为在一个非常官僚的职能式组织平台上，用项目管理的方法推动工作非常困难，如果没有一把手的干预，简直难以推动，所以还不如交给职能部门来得快。而在一个网络型的组织机构中，用项目管理的方式推动战略的执行，毫无疑问是更加有效的，快速应变的能力和执行力也是更强的。
项目管理和职能管理各有优缺点，适合于不同的情况，并不是所有企业都适合采取项目化的管理方式。那么对于适合职能式管理的企业，应该在多大程度上提高项目化的程度，以降低官僚主义的低效率呢？同时，对于适合大规模采用项目管理模式的企业，如何才能平稳转型，建立企业项目化管理的机制和平台呢？
管理咨询业务正是一个特别适合采取大规模项目管理模式的业务。值得自豪的是，北大纵横成功地走过了从少数几个项目管理，到几十个项目的多项目管理，再到2006年近200个项目的规模化项目管理，逐步建立了高效率支撑项目化管理的网络型管理台，和非常扁平化的组织架构。在管理咨询项目的质量管理、成本管理、人员管理、风险管理、高效率的后台支持等很多关键的方面，北大纵横都具有明显的优势，也因此才成就了北大纵横行业领导者的地位。
北大纵横建立网络型组织，有业务需要和竞争压力的成分，更是主动和创造性地适应管理咨询业务特点的结果。虽然不能供企业家朋友们简单地复制，但确实有很多值得借鉴的地方，尤其是如果企业家期望向企业项目化管理的方向迈进的话。
一个庞大复杂的组织，有很多的习惯、流程、制度和组织方式，即使在战略布局和组织机构设置作了大幅度调整之后，仍然难以改变。所以企业家想要推动自己的企业从一个官僚的职能组织向更加具有柔性和适应性的组织转型，实在是要战战兢兢。需要一个系统的方法，那就是逐步改变企业内部项目管理和职能管理的边界线，使之向有利于扩大项目管理规模的方向移动。这种努力，即使对于不适合建立网络型组织平台的稳定行业也是有意义的，因为提高项目化管理的程度，有助于打