）
首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取补救措施，以重新达到双方利益的平衡。
双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。
外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。
分析9：题 目：抓紧 作 者：李 （路安特 dr-leefirst@hotmail.com）
1.首先进行风险分析。
2.确定明确的范围。
3.核算出实际的成本和时间。
4.与利害关系者协商。
项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！
分析10：题 目：首先要做的事 作 者：luoyun （xx luoyun@bonc.com.cn）
对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。
分析11：题 目：合同类型 作 者：HSP （secret hsp2010@126.com）
出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕；如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交期！
分析12：题 目：太简单了 作 者：任鹰 （暂无 renren923@sohu.com）
最简单的办法，亡羊补牢既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈（1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法；（2）确定所有的工期，按照工期投入资源；（3）经常沟通，最大限度的了解业主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。
和人打交道是最难地。
分析13：题 目：是，所有的项目都是可以管理好的 作 者：daijiangbao （深圳市大视野企业管理顾问有限公司 daijiangbao@hotmail.com）
所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理，对于软件开发项目，不能全部照搬软件工程的模式来管理，这是本质性的问题。软件工程的理念和项目管理的本质是不同的，要认真区别、有机结合对待。