种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。
分析3：题 目：行动流程 作 者：陈志强 （联强国际 yeslb@hotmail.com）
一 现有工作全部暂停，与客户方共同协商，确定双方各自选定项目管理人员，客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口，最好这个人比较POWER，说话管用二 以最快的时间来确定客户需求方向，并且这个方向一旦确立之后就不再变更，如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改，所引起的一切后果均由客户方来承担（如工期再次延误等），三 按确定好的需求方向做出成本预算四 网站应该比较快可以搭起来，以最快的速度，哪怕加班加点也要先把门户网站给做好，至少先保证客户方能看到一部分成果五 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行，中途除非有特殊情况，否则不再接受无止境的修改意见，并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人，由他汇总后统一提出，不接受其他任何人的独立修改请求。
分析4：题 目：一点看法 作 者：张慧勇 （青牛项目管理部 zhuiyong@sohu.com）
从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。
从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。
从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。
解决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。
分析5：题 目：看什么人，什么公司来做项目 作 者：周波 （深圳市X数码技术有限公司 xymyhome@126.com）
我曾经有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。
分析6：题 目：同意各位的意见 作 者：马骁 （施耐德电气 xiao-kevin.ma@hotmail.com）
对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。
如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。
分析7：题 目：项目启动规划是失败的！ 作 者：蓝剑 （** cosmo0912@sina.com）
在与用户签订合同的基础上，1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求；2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书；3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险；4、范围明确，成本也就很好控制；5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用；6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。
分析8：题 目：沟通与交流，重新取得利益平衡 作 者：乔国杰 （中兴软件技术 chiao2006@163.com