范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。
3. 当前如何进行补救：转贴于：中国项目管理资源网
至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？我建议如可能的话先将项目暂停。并且：
① 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求；
② 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）；
③ 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。
对于该项目的前景分析可能有以下几类：
① 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局；
② 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果；
③ 由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。
是不是所有的项目都可以管理好呢？
首先认清“管理好”的含义是什么？如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。
（三）项目管理者联盟网友评论
分析1：题 目：三步走，帮你解决 作 者：罗晶 （国际化公司 luojingjing88@163.com）
第一，分析Business.不知道公司为什么要做这个项目。
项目的目地都不知道。所以第一要了解我们做项目的目的。可能是为了挣钱，也可能是为了其它，找出原因。这对于以后人员管理、沟通管理都是很主要。
第二，马上确定范围必须确定你要交付的是什么产品。才能有努力的方向。
第三，建立变更控制体制管理就是控制。没有什么好说的。
分析2：题 目：项目成败的评判标准 作 者：lintao （CATTSoft forestlin@pku.org.cn）
项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种