补，才是关键所在。
“比如六西格玛，只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。”他说，当然，要想最终达到这个目的，企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固着实现的关键因素。这其中，像宝钢和中航一集团、二集团，由于之前的管理基础相对成熟和完整，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的常态。
在采访中，一些国际六西格玛咨询机构的咨询师提及，与此形成对照的是中兴通讯(45.93,-0.07,-0.15%)。中兴也是中国最早推行六西格玛项目的企业之一，整个公司上下从领导到员工对该项目的重视程度也毫不含糊，但在实施了这么多年以后，中兴尴尬地发现六西格玛并没有给他们带来预想效果。业内人士认为，之所以造成这样的结果，与中兴之前自身管理基础较薄弱有关，六西格玛项目虽然一期期地进行下去，但是项目实施结果只能孤立存在，中兴的基础管理体系也无法为项目实施成果提供一个可依附其上的平台。
此外，在具体的实施过程中，宝钢的做法也值得中国其他企业借鉴。宝钢根据其原有的管理基础和体系，对精益六西格玛做出了部分调整。比如，最简单的来说，“Champion”在一般的企业中都叫做“倡导者”，但是在宝钢“Champion”被称为明星。之所以这样做，系统创新部的负责人解释说，一个简单的称呼的变化，能够让担当该职务的领导改变过去不太愿意抛头露面的习惯，走到前台，更为主动地承担责任，同时也让他们有一种被拥戴的明星般感受。
除了这些细微的表面改进，宝钢还根据自身条件和资源，确定了在实施六西格玛中“绿带”不做项目的原则。这跟GE有很大的不同，在GE，绿带都要承担负实施具体项目的责任。在宝钢，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，即绿带不带项目，而作为黑带的助手协助工作，这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。此外，跟GE的黑带是专职的有所不同，宝钢的黑带并不专职。GE的做法对于身处不同行业的宝钢来说，存在黑带人员和技术人员划分过细的问题，会造成资源的浪费。正是这样的人才激励和保障制度，使得宝钢的黑带流失率非常低，避免了很多企业出现的“为他人做嫁衣”的尴尬局面。
该负责人表示，在宝钢，除了精益六西格玛的管理方法，其实还有很多诸如“ESI”(企业系统创新工程)、全面质量管理、ISO体系、QC等各种管理概念和方法，宝钢要做的是让这些方法都打上宝钢的“烙印”，兼收并蓄，成为整个公司的支撑性管理基础架构。
戈泽宁博士也表示，丰田创始人丰田喜一郎曾说过，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的”。“也就是说，流程的改善是无止境的。”戈泽宁说，“如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是往上拓展到供应链的整合，往下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。”
六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力。流程是跨功能部门的，这种部门间的界限往往成为组织效率低下、重复工作、信息孤岛和决策缓慢的原因。所以，实施虽不同，定位却相似。或从某一部门开始试点，或从整体全面导入，或是上层发动“兵变”，或是先从员工培训入手……但无不是希望降低运营成本，提高运营效率，提升管理水平，加强流程改善。只是对于企业来说，在学习导入新的管理举措时，一定不能拘泥于理论或者威慑于权威，否则只能落得“邯郸学步”的结局。