训，当然更谈不上在实施期间对项目的评审和监控。此外，中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的。粗放式的管理文化会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，项目最终的失败也就不足为奇了。
拥有芝加哥大学经济学博士头衔，曾经是GE公司策略小组CIG(Corporate Initiatives Group)核心成员的戈泽宁向《工业界》指出，六西格玛管理战略的实施，本质是一个自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导推进变革的勇气和决心。“由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。”他亲眼所见，在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月，长的也不过一两年之后就不了了之。
“这其中的原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。”他说，“本土企业尤其是大型国营企业的领导，往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，但对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入，对六西格玛的推进是致命性的。”
在记者的采访中，中国六西格玛项目实施最为成功的企业化之一——上海宝山钢铁股份有限公司系统创新部的负责人也反复强调，企业领导的推进决心对于保证六西格玛的成功实施是重中之重。宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目以来，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。在麦肯锡给宝钢六西格玛项目成果所做的评估中，特别提到了宝钢自上而下，通过三级组织强势推进的成功举措。这三级组织包括高层领导(executives)、负责具体推进的项目推进办公室和各事业部的推进明星(champion)。这三级组织中虽然高层领导并不负责具体实施，但是他们也必须亲自参加培训，真正从战略高度上意识到自身的参与和推进对保证项目成功所起到的关键作用。
宝钢最早接触到六西格玛，是因为公司最高层领导在北京的一次与跨国公司总裁对话中听到了GE对此管理方法的大力推崇，而且早期的培训人员也来自于GE。但是由于钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为强调全过程的整体精益优化，宝钢在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，不但实现了这两种管理方法的互补，从另一点上说，相对粗犷型的精益生产方法加上更为细化的六西格玛，使得企业不同的实施部门能够选择适合本部门特点的工具更多，从某种程度上来说也减小了项目推进的阻力。
戈泽宁表示，中国企业对于六西格玛到底是管理还是工具，到底是战略还是方法的含混认识，也造成了一些企业在实施六西格项目上的摇摆。对于这个问题，宝钢系统创新部的负责人认为，其实这两种观点都有一定的道理，但是若只片面强调其中一点，则会阻碍对这些管理工具真正精髓所在的认识。在该负责人看来，其实对于这个问题的争论并没有多大的意义，只有真正获取其中适合企业自身特点的部分，拿来为我所用，并将这些方法或理念充分融入到整个企业的管理体系之中，使得各种方法、工具实现互融、互通、互