那些中型的跨国公司来说，由于中国地区有可能占其公司总业务很大一部分比重，中国就有可能作为推行一项新的管理变革的首发站”。
在这方面的一个最新案例是，联想集团刚刚做出了实施六西格玛项目的决定。毫无疑问，中国作为联想的大本营和最巨大的市场，在联想全球供应链推广六西格玛时就是重中之重，相比之下，联想美国或者欧洲分公司反而有可能会暂时滞后——当然就全公司范围来说，六西格玛的实施无论是在中国还是该公司的其它地区肯定是要保证一致性的。
但是若就这些跨国公司之间相比较而言，根据企业的现实条件、自身特点和所处行业的不同，六西格玛在中国实施起来还是有所差别。比如GE，出于企业战略上的考量和资源配备的客观条件，GE的医疗仪器部门是六西格玛实施最为全球化的部门。目前GE在中国负责实施六西格玛项目的人员基本上都出自于早期在GE医疗仪器集团工作的人员。GE中国公司在实施时间上来说和美国总部几乎相差无几，而且是在全业务范围内推广六西格玛。现在，GE已经融入了更多丰田精益生产的思想，通过精益六西格玛的实施，继续保持着强劲的增长势头。而其美国同胞摩托罗拉公司则与GE有所不同。摩托罗拉中国公司在六西格玛的实施上不但时间上晚于美国总部，而且只限于在其制造业领域部门的推广实施，范围非常有限，所以影响也比较有限。
除了时间和实施范围上的不同，摩托罗拉和GE在实施时内部的功能部门也有所不同。摩托罗拉由于实施范围窄，其功能部门设置与GE相比也相对简单，这也是为什么摩托罗拉后来在内部提出一种所谓“第二代六西格玛”的原因——他们想借鉴GE的经验，将六西格玛在制造部门以外的其他部门进行推广。
而制药业跨国巨头葛兰素史克与GE、摩托罗拉相比，由于身处制药业，出于安全性等因素的考虑，差别就更大一些。制药行业的特殊性决定了制造流程中一个哪怕是微小的变动，企业都必须非常谨慎，因为稍不留意，这些变动就有可能对最终生产出来的药品的疗效甚至安全性能带来“谬之千里”的结果。正是这种“牵一发而动全身”的特点，极有可能与六西格玛实践中强调“打破限制、清除障碍”，一切按有利于流程优化而设置的精神产生冲突。所以葛兰素史克在导入六西格玛的过程中也不断地反复进行评估和论证，并做出部分改进，以更好的适合企业自身特点。
葛兰素史克中国区物流经理柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果。但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2-3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为避免浪费，葛兰素史克运用六西格玛重新规划了化验室布局，把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检验项目都紧密相连，从入口收样直到最终出口出样以线性排列，从而大规模提高了工作效率。目前六西格玛已成为葛兰素史克供应链管理的核心工具。而柴卫东目前最关注的事情，就是如何进一步利用六西格玛，在供应链中的每一个节点降低成本。
至于实施六西格玛的中国企业，在戈泽宁看来，如果2001年算作中国企业学习六西格玛的“元年”，那么当跨入第6个年头，大浪淘沙后，至今仍在坚持实施“六西格玛”的企业少之又少，而通过实施六西格玛项目，为企业管理带来真正意义上“变革”的案例也凤毛麟角。
戈泽宁透露说，根据普罗维智公司对中国本土企业六西格玛实施的现状研究，那些实施一年后没有取得任何实质性经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培