是施工项目管理的重点工作之一。项目上采取了如创办项目期刊、进行组织机构的调整以减少纵向的职能部门数量、建立项目责任制、简化业务流程、建立各种奖惩措施、开展项目例会、增强外界沟通等一系列措施，逐步培养起团队精神，打通业务流程、信息渠道、组织管理、对外宣传中的瓶颈，这些做法都提高了工作效率，降低了项目成本。
把“闲置”变成“动起来”
在施工项目中，我们把各种有效资源非充分发挥带来的浪费称之为“闲置”。笔者认为应从如下几个方面入手改变闲置状态。
精简机构。项目在工程实施前编制施工组织设计时，限于招标文件的理解和以往的施工经验进行编制，而对实际的施工需要还不很明确，在此情况下编制组织机构，难免为了便于施工管理而过多地考虑部门的设置，造成机构的庞大。因此在项目实施时，应根据实际需要进行相应的机构调整，将职能重叠的部门进行整合，以便于管理和节约成本。
细化职能。项目在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置；而有时项目内部各部门会承担近似的工作，职能上会重叠交叉，一件事情，看起来谁都可以负责，结果出了问题就相互推脱，有了成绩就相互争功，以致最后谁都不想负责，谁也不愿主动去做，这不仅不利于项目的团结，也会对实际工作造成影响。因此，在项目实施过程中应进一步的将各部门、各岗位职能进行细化，将不需要的职能予以剔除，将重叠的职能进行分割，这样既可以提高工作效率，又可以调动了人员的工作积极性。
简化流程。项目经理部组建之初，项目人员来自不同部门，难免在编制项目业务流程时过于僵化。即使在一些不重要的文件上，相关主管也必须履行签字职能，如果相关主管由于某种原因不在岗而无法签字，则现场工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。长久下去，不仅会造成现场中无论大小事都要请示，而且组织也会逐渐僵化，失去活力。对此，应将流程中一些不重要的且影响也不大的任务，给项目人员充分授权（如确定授权范围、确定授权的额度），将复杂的流程简化，使项目人员可以及时有效地解决一些不太重要的突发事件，同时也可以将上级领导从琐碎工作中解放出来。
人员的动态管理。如果不针对项目动态的特点对人员进行适当的布置，必然会导致有些部门人员闲置而另一些部门人员又严重不足。如项目实施前期阶段，技术部门和物资商务部门相应配备的人员较多，而工程部门配备的人员相对较少。当进入施工阶段，工程部门需要大量的加人，而技术部门则可适当减人。如果不实现动态管理，则必然造成成本的增加和管理难度的加大，甚至会出现有的部门三个人干两个人的工作，同时，为避免造成“人浮于事”的印象去制造其它额外不必要的工作，而有的部门工作又超负荷，无法完成正常的工作，形成一连串的浪费。
信息筛选。信息化管理在当前的项目管理中占有很重要的地位，但同时由于信息渠道四通八达，信息内容五花八门，信息数量数不胜数，这导致信息搜集、整理、汇总、分析等方面的困难，以致面对大量信息无从下手，很多有用的信息被忽略闲置。如何及时准确地收集有用信息，并根除不及时、不准确的信息同样成为处于信息化社会环境下施工项目管理的一项重要课题。
扁平化管理。作为管理对象专一、管理内容相对简单、管理周期时间短的施工项目管理，工作效率的高低是体现项目管理者管理能力的重要因素之一。扁平化管理更有利于信息及时准确的传递、工作科学有序的安排、资源合理优化的配置。
把“应付”变成“主动认真”
我们经常见到的浪费是“应付”。许多日常的工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而难以达到预想效
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