备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
二、实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理，是科学、合理的确定项目承包基数的前提
经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：（1）投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；（2）市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；（3）意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险；（4）坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因（如业主破产等）而形成的坏帐损失。
施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：（1）管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；（2）质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；（3）施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；（4）施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。
经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。
按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理部承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据之一。
三、进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制，是规范项目管理的内在要求 激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。
1.要正确、全面的发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：
一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。
二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感激励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。
三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励 ，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。
2.硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一