般在15%~25%左右。
8、其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
三、房地产项目成本管理理念与思路
1、成本管理的理念
成本管理的目的—提升价值
房地产项目的成本构成—全成本
房地产项目成本管理的出发点—确定与控制
成本管理的阶段—全过程
成本管理的责任人—全员
成本管理的方法—目标管理 2、成本管理工作思路
项目成本管理认识过程
成本管理工作指导思想
房地产公司成本管理工作基本内容
房地产公司成本管理部门工作开展思路
四、工程目标成本的制定、支解与落实
1、基本观点
房地产项目成本控制的基本方法：目标管理，PDCA的循环过程
目标的内含：不仅限于成本目标值、更要关注成本背后的产品目标
目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数
成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本
2、目标制定的过程
目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据；
成本目标与产品目标在互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程；
前期工作尽可能做细，不因会发生变化而不作预先设定；
合格确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持；
3、目标支解的方法
要满足动态控制的需要：按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提是计划管理先行，项目开发过程事先有充分的策划；
要满足成本分析的需要：按照标准成本科目分解
按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门
分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑到了设计限额
4、目标的落实
产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；
要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；
既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；
动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；
调整也是一种落实，关键是要心中有数；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；
五、工程量清单招投标管理
１、为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节
事先定价、心中有数
承包内容明确，减少索赔
付款、变更、结算过程简化、清晰
2、清单招标的组织及过程
组织者、参与者、决策者—各环节的参与人与参与度可能不同
准备过程：调研考察、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要求、样板）
招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标
善后工作：合同签订与交底、数据分析与积累、资料整理、样板管理
3、清单招标的合同特点
单价/总价合同的选择
变更与调价的方式
付款、结算办理
4、清单招标的材料管理
材料采购的几种方式：甲供、乙供、甲定乙供
采购方式的选用原则
不同采购方式的管理要点
5、评定标方法
评标原则与要点
关于标底：是否需要标底？如何确定标底？
关于标后谈判？如何谈？谁负责谈？
6、保证招标效果的关键
为自身营造规范的市场环境
市场调研充分，了解投标人及其产品；
招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚
投标报价的方式确定，表格统一；
7、常见问题的应对
有特殊照顾对象
图纸不够完备；
时间过于紧迫；
六、工程成本数据库的建立
1、目的
市场信息、为成本的合理确定作基础；
经验数据与知识的积累；
结合各公司的特点与需要
2、数据库的主要内容
成本数据库与成本管理数据库（供方、法规）
技术经济指标
三个层次的成本数据
数据的要点：时间、技术特征、来源
３、工作方法
制定标准与分类
分析整理
录入与维护
4、几种形式
工具软件：EXCEL，AEECSS等 专用软件：通用、定制
5、时间—在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作
６、人员—专业或专职