管政府努力采取各种综合治理措施,但到目前为止这种压力还是很大,垫资现象甚至波及到政府工程。作为大型建筑承建商尽管资本实力雄厚,但过多的工程垫资会抬高企业的经营成本、加重企业负债负担,形成严重财务危机。企业还必须对当地建筑业税收和外汇管制政策有较为详细的了解,避免税收和外汇无法汇出境外导致的企业风险;海外建筑承包商在项目合作伙伴的选择和施工分包管理体系上一定要具备风险意识,由于施工技术和管理理念的不同,错误地选择合作伙伴和分包队伍也将会给企业造成无法挽回的社会和经济损失。
3 风险防范与应对机制
近几年,企业风险管理(ＥＲＭ)已经受到世界上许多大型企业的高度重视,标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险执行官(ＣＲＯ),建筑企业处于激烈竞争市场前提下,根据企业运营自身特点,建立一套行之有效、保障企业实现可持续发展的风险防范与应对机制,使之成为企业文化的一部分,尤显重要和迫切。风险防范与应对机制主要分为风险识别、风险评估、风险管理和项目进度与状态监控4个步骤。下面就风险防范与应对机制的风险评估、管理和项目进度与状态监控进行论述。
3 1 建立企业内部风险评估机制
风险评估是企业对即将面临的各种风险加以分析和决策的过程。企业对风险的模拟有一些较为先进的的方法,如决策分析、风险值计算和情境规划。企业应该建立相应的风险评估小组,就企业或项目运营实现标前、标后、运营初期、中期、后期和运营结束后多层次、全方位风险评估与监控机制,将项目的风险管理落实到企业相应管理部门和项目管理班子。风险管理并不要求企业有一个中央化的风险管理决策流程。相反,它从设计上增加每一个业务单位的风险责任。这种“由下而上”的方式鼓励管理者积极衡量并控制所在部门的风险。采取相应的激励机制,使管理者不仅从实现盈利得到奖励,还可以从降低企业或项目运营风险得到回报。
3 2 在正确评估建筑企业或项目运营所面临风险的基础上,对建筑企业运营风险进行管理
风险管理无外乎三种途径:回避、转移或自保。对于那些企业决策层认为风险过大、可能无法承受项目带来的风险,当然要采取回避策略,比如港澳地区业主支付能力较差或国内垫资工程,建筑企业尽量要回避;完善项目保险管理体制也可以最大限度地转移建筑企业在项目施工技术和管理方面存在的潜在风险。
3 3 合纵联横,扩大经营范围,实现企业优势互补
大型建筑企业作为总承建商,其承担的材料、技术和专业施工管理风险必须要真正转移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企业身上,真正发挥各自项目施工技术和管理优势,最大限度地降低项目风险。建立企业级分包商施工表现管理与评估体系,优化企业分包管理。采取企业级集中采购大宗建筑材料管理模式,尽量降低建筑材料价格波动风险。
3 4 增强合同风险意识,建立合同风险监控机制
在采用ＦＩＤＩＣ合同标准的海外建筑市场,合同是业主和承建商的法律纽带,防范合同风险和加强合同索赔是承建商在项目管理上最终能否反败为胜,取得利润的关键所在。
3 5 聘请专业咨询机构,加强海外市场调研
选择适合建筑企业自身发展战略的地区和国家,积极参与基建项目的竞标和管理。同时,加快项目管理人才本地化进程,以提高企业在海外的适应能力。
3 6 建立企业内部ＥＲＰ信息共享平台,实现企业对运营项目进度和状态的实时监控
ＥＲＰ管理信息平台是近年来国际大型企业实现跨域或跨国经营的重要企业动态管理信息平台。建立一整套行之有效的风险防范与管理机制,对提高ＥＲＰ动态管理信息平台的实施成功率至关重要。图1是ＥＲＰ建筑企业动态管理信息平台,整合了工程之间的