本身，而忽略了与公司其它部门的沟通。推行项目时，最终使用者的训练也要列入计划。当项目成员尽力于引进新的工具，学习新的企业流程时，假如公司的其它员工，也就是项目的最终使用者，却很少接触到相关讯息，往往会造成日后项目使用的效果不佳。
所以，项目成员要尽早帮助最终使用者熟悉状况，慢慢转移他们的习惯。在项目推行完成后的前三个月，是项目成效的关键时期。使用者往往在这三个月内决定要使用新系统或者拒绝。因此，完成项目以后，如何推动到全公司，更是项目人员另一项重大的挑战。转贴于：中国项目管理资源网
项目绩效的衡量
在正式评估项目绩效时，经理人要思考在项目完成之后，员工扮演的角色有什么改变？以及，将项目成员的未来与公司未来结合在一起。一般项目的绩效衡量方式往往是以预算及期限来计算，这种做法太过短视近利，无法看到项目对公司长期的影响，也忽略了衡量智能资本的价值。
更周全的做法是，在项目结束后，将项目成员对于公司的投入也列入考虑。项目成员增加了公司多少价值，公司也要对等给予回报。
实行留才方案，考虑员工的生涯及升迁，实现当初承诺员工的现金或股票红利，以及给予表现良好的员工更进一步的机会，都可以使项目的成效持续，为项目经理人及成员创造双赢的局面。
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