绕以下关键词展开：文档模板、项目例会、成熟过程、熟练工具、定期报告，甚至还包括成熟技术。事实证明，正是因为我们采用了这些成熟的工具、过程和文档模板，项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通才更加顺畅，提高了沟通效率，保证了项目的按时完成。
除了常规的例会、定期报告外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度和成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，偶尔需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会随时开会评估对项目进度可能产生的影响。
2、加强过程沟通，控制项目进度
对于任何项目，在项目实施过程中，项目干系人尤其是重点干系人最希望得到的是项目的状态信息和进展信息。通过定期的会议，他们可以得到项目真实的情况，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源。而要报告这些信息，与项目团队成员的沟通必不可少，尤其是本项目的重点在于流程引擎的设计，所以我与项目架构师的沟通非常频繁。本项目的架构师主要工作就是设计流程引擎及流程管理工具，为了方便控制进度，我要求架构师的设计做到可控制的粒度，这样方便我控制开发人员的成果交付。比如，我根据项目的WBS和架构师的设计内容制定了一个成果交付表，开发人员每天下班前必须提交当天的成果、未解决的问题及第二天的计划成果。对于未解决的问题，我要向开发人员了解未解决的真正原因，帮助他们找到解决的办法。面对面沟通不仅可以加强我与沟通方的关系，还可以通过对方的表情、动作、说话语气等了解到任务的实际情况。
使用同样的方法，在控制项目的变更申请、向发起人和我公司研发老总汇报工作时，我不会只简单地准备一份报告材料，而是当面与当事人沟通。尤其是在控制项目变更时，必须与提交变更申请的人员进行沟通，一方面了解变更申请的意图，另一方面即使不接受变更，也要缓和同用户的关系，以免造成不必要的麻烦。转贴于：中国项目管理资源网
除了面对面沟通外，我们还采用了技术的方法促进项目的沟通，项目管理工具Project 2003非常方便项目组和其他干系人浏览进度和任务数据，项目实施中产生的大量需要提交的计划总结、会议记录、变更请求，也可以通过Project 2003发布给相关干系人。使用该工具弥补了面对面沟通常常占用过多时间的不足。
3、良好的冲突管理，规避项目风险
项目难免会有冲突发生，冲突解决得不好，对于项目的成功影响非常大，项目可能时时面临着危机和风险。但如果对冲突管理得好，可能对项目非常反而有利。在项目中，我使用的冲突管理方法一方面是勇于面对，另一方面是善于妥协。比如我公司研发老总对项目的期望值比较高，他希望能够通过该项目的实施完善公司的产品功能，而我认为项目的如期验收才是最重要的。如何才能兼顾到项目和产品二方面的目标？通过与公司产品组人员和项目架构设计人员的沟通，并且在研发老总承诺对项目给予最大支持的情况下，我们决定成立项目技术攻关小组，并最终满足了公司高层的期望。在本项目中，实现了多项OA功能，如电子印章、扫描附件、正文导入、表格导出、收文转发文、短信通知。
当冲突发生时，适当地妥协也是非常重要的。在用户提出项目变更请求时，我更多地使用期望值转移的方法获得用户的认可。比如用户提出系统可以自动提取纸质文件的内容并可以修改。在评估了当前的OCR（Optical Character Recognition光学字符识别）技术后，我们发现普通文档通过OCR的识别可以达到95%左右的识别率，但当文档含有表格、图形后，识别率还不到50%，因此我们向用户推荐了扫描的
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