来，这一点需要细加端详。
■ “一次性”与“复杂性”
20世纪初期的管理学家们认为，通过作业以及活动的分解和相应的时间分析，可以获得对完成一个作业的开始时刻、完成时刻的估计；把这些序贯的作业与活动综合起来，就可以得到一个可能的作业组合集。于是项目专家认定，一定有一个或一组活动的序列，其所消耗的时间是最长的，从而成为整个工程的“卡脖子”活动，叫做“关键路线”。如果可以识别出这样的路线，其他的活动安排就有了一个时基（Timeline）。
项目管理当然不仅仅是安排工序。更重要的是要考虑工序安排中可能存在的优化问题：比如资源调度优化、运输优化、工时优化等等。最终通过时间、资源和费用优化，来求解项目的最优函数，体现项目控制的财务目标。
古典的项目管理如古典音乐或古典教堂壁画一样，冥冥之中有这样一个假设：项目是可以通过“数目字”来管理的。
然而“泛项目”似乎并不是如此。是否可以通过数目字来管理，成为一个退居其次的问题，“一次性”成为重要标志。这就是所谓的“泛项目”对古典项目的“变异”。
■ 组织的复杂性
德鲁克在发表于1988年1-2月号《哈佛商业评论》的文章“新型组织的出现”中，论述了新型信息化组织的主要特征。他指出，知识型组织、共同的战略愿景、对专家实行按其能力而不是按其职位的激励方法、大量采用具有整合价值观的团队作业方式和任务小组，以及分权与自治等等，是未来新型企业的组织形式。
观察项目管理复兴的恰当背景是信息技术。但并不是说，因为信息技术提供了快速的计算能力，才导致了项目管理可以更加方便地加以实施； 也不是说，利用更大的存储能力和可视化技术、图形图像技术，使得项目能够“刻画”得更加细致，尽管这些都可以被看作项目管理的时髦版本。
转贴于：中国项目管理资源网 信息技术对项目管理的影响不仅仅在技术层面，更在组织结构层面。信息技术改变了人们对项目认识的一个重要方面是项目的组织。如摩托罗拉作为世界著名通讯设备和服务供应商，在1990年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。面对全球化的竞争，企业的产品研制与服务必须更快更便宜。企业事业部式的组织与管理模式越来越不适用，组织形式的团队越来越明显。
因此，对于新型组织而言，项目的“一次性”，仅仅是项目管理的表面现象，有价值的是项目团队带来的横向整合能力。这种能力似乎是“项目管理内在的禀赋”。团队能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作。项目管理可以有效避免在企业中产生的思路不清与衔接困难。
此外，项目管理的外延也在不断扩大。从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。
在这样的背景下，美国项目管理学会（PMI）提出的“有效的专业项目管理者”必须具备的基本能力包括：人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理、综合管理等若干管理领域。从某种角度说，项目经理简直就是MBA的另一个版本。
从这个意义上说，项目管理如此流行的原因可以概括为：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。难怪《财富》预测：项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。
■ 以软件项目为例
现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理