划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。转贴于：中国项目管理资源网
因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。
我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。 图3顺驰的管理模式 转贴于：中国项目管理资源网
“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。 转贴于：中国项目管理资源网
中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式
（一）特点
●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会
●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排
●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位
●公司对项目实行预算管理
●内部实行分级审批制度
●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权
●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策
●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员
●确定专门人员进行市场研究
（二）优势
●对市场风险和政策把握准确
●内部拥有一批高素质的项目管理人材
●集体决策降低公司的决策风险
●合作开发，优势互补，