协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。 除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
3.2房地产企业的集团管控模式选择模型
对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。
影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要
战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。
业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。 转贴于：中国项目管理资源网
管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。
3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题
虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：
(1)房地产集团与子公司权责划分问题
房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。