体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。转贴于：中国项目管理资源网
虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。
什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。 集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。
a卓有成效地推进人才培养、项目开发。
房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。 转贴于：中国项目管理资源网
b充分整合和有效运用各种资源。
房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。
在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。
d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。
从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。 转贴于：中国项目管理资源网
3.房地产企业集团管控模式的选择
3.1集团管控模式简介
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略