、生产部门直接成本、计划工作量。
（1）计划成本：项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后：
＊利用微软的Project软件对每项任务设定工期、开始时间、完成时间，再根据各项任务的紧前紧后关系，制定出项目计划甘特图（参见图1）。
＊利用Excel软件对工作量进行分解，对完成每项任务的资源名称、资源数量和每月计划工作量根据任务特点进行规划（参见表1）。
（2）项目盈亏临界值：项目管理人员根据项目盈亏比计算出项目盈亏临界值，预测出项目的盈亏值；项目经理根据该盈亏值调整项目计划成本后，公司在此基础上通过评审，核算出项目计划成本。
案例：一个项目软件合同额40万元，假设根据去年的生产部门实际成本/2004年部门完成合同额计算出生产部门的“项目成本盈亏比”为30％，项目经理根据项目任务计算出项目完成初验所需直接成本为6万元，那么本次项目的盈亏值即为：
初验完成合同额＝软件合同额×85％＝360 000元；
项目盈亏临界值＝初验完成合同额×项目成本盈亏比＝360 000×30%=108 000元；
项目评审时预计盈亏值＝项目盈亏临界值－计划成本＝108 000－60 000＝48 000元；即本次评审预测本项目盈利48 000元。
实施过程控制
(1)项目经理每月底根据项目计划中单项任务完成百分比，更新单个项目人员工作量详表（参见表1）；公司项目管理人员计算该项目的挣值工作量。
(2) 根据项目组织结构的特点,每个项目中有可能有多个部门（如系统分析部、编码设计部、系统集成部）的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目；公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表，由生产部门综合员根据每月项目经理统计出的项目组人员工作量，汇总出本部门参加该项目中人员工作量后提交公司成本会计。转贴于：中国项目管理资源网
（3）公司成本会计根据单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费、业务接待费及运杂费，计算出本年1月份开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目管理负责人。
（4）公司项目管理负责人根据项目计划、工程实施进度和项目组每月平均人数，计算出项目的计划成本、实际成本和挣值。
控制过程预警
（1）项目实施进度预警：根据挣值管理，计算项目的成本差异、进度差异和项目成本计划超出率，对项目的实施进度出现异常的进行预警。
计划成本（BCWS）：生产部门计划完成任务的项目直接成本。
挣值(BCWP)：生产部门实际完成任务的项目直接成本。
实际成本(ACWP)：直接计入生产部门的直接成本。
项目成本差异：CV=BCWP-ACWP转贴于：中国项目管理资源网
CV<0,表示执行效果不佳，即超支；CV>0,表示实际消耗人工低于预期值，即有节余或效率高；CV=0，表示实际消耗人工等于预期值。
项目进度差异：SV=BCWP-BCWS
SV>0,表示进度提前；SV<0,表示进度延误；SV=0,表示实际进度与计划进度一致。
我们以表2中12月统计数据为例，CV=24 627元，SV＝－43 500元，即表示该项目成本在12月成本盈利，但进度滞后。
（2）项目绩效指标预警。
每月计算项目的成本绩效：项目组完成合同额、项目本月累计的实际成本、项目组人均生产率、项目组的项目盈亏比；根据具体情况，不定期地分层次向公司管理层和项目经理预警；计算出部门和项目组的完成合同额、人均生产率和项目盈亏比。
我们以表3和图2中2005年4月统计数据为例：公司在年初绩效目标假设规定（部门完成合同额300万元，部门人数30人，生产率人均10万