006年4月31日 主体23层施工（按每层10天计，其中基础检测及基础验收10天）
5月1日—5月31日 主体验收阶段；
2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段
5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日
6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日
如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月
五、人员计划
1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师
2、人员分工：转贴于：中国项目管理资源网
经理A 负责总协调及处理日常性事务
土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事
土建乙 负责其余3栋楼土建
水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面
电气甲 负责其余3栋楼电气
电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务
景观ⅹ 负责二、三期景观、入口处景观、一期景观调整
3、队伍建设
①建立与业绩考核相应的奖罚机制（得公司支持）
②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。
③每月定期开展专业技术讨论会
④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质
⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是
⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程
六、内外沟通
①与总部人员的沟通：
前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。
②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。
③与分集团各部门的沟通
项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。
项目前期总工办配合项目办工作：
1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。
2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同
3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。
4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。
与材料部门的协调：
1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。
2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度
④与设计院、监理单位的沟通
设计方面：1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制；2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计（在不影响二期景观设计的前提下）
⑤与X市建设行政部门的沟通
⑥与各施工单位的沟通
七、风险管理计划
1、资金断链转贴于：中国项目管理资源网
这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。
考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司