清算。
5．资产清理。
6．文档总结。
7．对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。
9． 解散项目组。
9．对项目组成员的考核延长2~5年。
本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。
当然，大多数地产商是对项目群进行管理。这就要求分管项目的总负责人有高超的管理项目群的能力。同时，还要求公司有较完善的规章制度与之配套。
现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置拓展、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门，根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部，也是大多数地产商所采用的一种模式。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况，设立若干个项目部。项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，这种模式对地产商的规模要求很高，但这是以后的发展趋势。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。
房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；纯项目制，各个项目部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个项目部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。
管理信息化的建设对地产商是非常重要的，它能够有效提升其管理水平，具体表现如下：
以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。
实现对房地产项目的多角度、多要素管理。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。项目管理信息化后，可以以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。
能有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。
有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。
除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。
房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式的不同。
还有，地产商内部各部门间的高效合作（打破本位主义）是至关重要的；项目的风险管理也很重要。
总而言之，企业管理及项目管理的关键是------系统思考与沟通。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
