息系统与管理科学的密切关系，在本集团无法提供相应的服务时，必须及时引进外部技术、经济、管理等方面专家的咨询服务。
在招、投标前用“三结合”的方式，由主持信息工程建设的集团信息工程技术人员、引进的各种专家、本集团内部的相关管理人员共同参与项目的可行性分析，并由此编写系统分析说明书，在经过有关部门和集团决策层的审批后作为系统建设的蓝本。
在招标时以此蓝本为项目需求，提出招标采购的条件，编制相应的招标文件并确定标底。而且在评标前还要对候选实施方从企业资质、质量管理体系、相关项目的实施经验、公司实力等方面进行投标资格评审，去除不合乎要求的投标公司。
在评标团的组成上，要充分考虑从事相关领域工作经验的技术、管理和经济等方面的专家，让他们在评标团内不少于成员总数的三分之二，以便发挥各种专家的意见，使最合适的公司得以中标。
像东林集团这样的信息系统项目，还可以实施系统一体化解决方案的联合体招标模式，通过对把提供软件的公司和提供实施服务的公司捆绑在一起的联合体进行招标，转嫁因软件公司和提供实施服务的公司之间协调问题出现的风险。
认清项目变更的必然性
做过信息系统工程实施的人都会认识到，项目变更控制在项目实施阶段的重要性。一方面，由于建设单位本身提出的需求，会根据信息系统实施的推进而不断明确和变化。
另一方面，实施方也会根据项目实施的需要，适当地调整技术方案，这样就决定了信息系统工程在建设过程中变更的频繁。
因此无论是建设方还是实施方，都要认识到必要变更是正常的、不可避免的。但是要在变更控制方面加强管理，明确变更申请的提出步骤和审批权限，界定变更的范围和目标，对变更申请快速响应。
其实在信息系统项目实施过程中，变更处理越早，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。
因此对项目变更的争论并不在要不要变更上，而是在于变更带来的工作增量由哪方负担的问题。
其实从软件开发和系统实施这样的信息系统工程建设项目来看，由于信息系统的隐患具有一定的隐蔽性和欺骗性，建设方和承建方在信息化建设过程中存在着严重的信息不对称问题。
而且建设方缺乏必要的监理能力和措施，在出现纠纷时，建设方也难以保护自己的利益。所以低价格往往会成为建设方吞下的一块诱饵，使建设方承受不必要的磨难。（AMT）