二次开发都成为未知数。
还有在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，集团内部出现了很多抱怨。主要是因为培训内容过多，一时难以掌握，导致员工感觉操作复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。业务人员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务人员感觉工作量太大，而IT部门人员也提出需要增加维护人员。
一时间，这样那样的问题都涌现了出来，田东又一次头疼了。
点评：
选型目的是保证过程的成功
我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
前几天在做项目管理培训时，与学员又一次谈到了“选型”这个信息化建设的“老大难”问题。
我还是爱用谈恋爱、结婚的例子来做类比。这是我经常在课堂上比喻的。我的观点是：找一个漂亮的女友与做一辈子老婆的标准很不相同。
现在很多企业一进入选型阶段，就找来公司上下大大小小的领导，甚至还有将学者请来的，好像选型阵容越大、规格越高，项目成功把握越准。结果呢？
我们经常看到典型的结果正如本案例所描述的。又是讲解方案、看软件DEMO，又是参观典型客户，在所有这些选型过程完成之后，往往大家的意见反而更分散，虽然事先也定了一个“选秀”的标准。
难道是选型的标准有问题？共同的标准，得出的结论为什么有如此大的差异？其实问题主要是出在选型的人上。我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
其状况就好比你要找老婆，却有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那结果一定是个“乱”字。
探究其中原因，最主要是选型主体错位。选型主体一定是项目受益者、责任人。其它人员，特别是学者和政府官员，他们往往只是听取汇报的领导，不是未来的实施项目组成员，这并不是真正的责任主体。
因为不担责任，主观上又不愿意看到因选型失误而导致项目失败，所以选的时候他们就往往将产品先进性、软件公司品牌、以及售前顾问的演讲水平等内容放在前几位考虑，其结果只能如电影《手机》中所说的：“只选贵的，不选对的”。
对这些局外人来说，最常听到的言论是：“如果你们用了世界上最有名的某某软件，请了最知名的实施公司都不能保证项目成功的话，那就说明信息化在你们厂真的不可能成功。”
我认为一个信息化项目的成功，最重要的是在实施过程中，依靠甲乙双方的共同努力运作和控制出来的，选型是为将来的项目过程控制做准备，而不是说有了正确的选型（更准确的说是有了正确的选型标准）就有了项目的成功。
在接受这一观点后，大家最关心的问题是，在现实操作中，如何来组织选型，为今后的合作打好基础？
我从过往项目成败得失中总结出一些基本的观点和选型原则，供大家参考：
一、让项目的责任主体全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者。要说明的是，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。其应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。
二、选人、选团队比选公司重要，选公司比选软件重要。由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目。所以信息化项